روش‌ها و شیوه‌های مدیریت عملکرد و ارزیابی آن

علی ارشدی خمسه

واحد مدیریت برنامه‌ریزی استراتژیک مگاموتور

 

مدیریت عملکرد و سیستم‌ها و روش‌های مربوط به آن در سازمان‌های مختلف از جمله شاخه‌های مدیریت امروز  است که بحث توانمندسازی و قابلیت پاسخگویی در چارچوب اصول و مفاهیم مدیریت را برای تحقق اهداف و وظایف سازمانی و قالب برنامه‌های اجرایی دنبال می‌کند.

در این مقاله ضمن تعریف ارزیابی عملکرد، فرایند آن را بررسی و اهدافش را مشخص می‌کنیم. ارزیابی عملکرد فرایندی به منظور سنجش و اندازه‌گیری عملکرد در دستگاه‌های دولتی در قالب عباراتی نظیر کارایی، اثربخشی و توانمندسازی است که قابلیت پاسخگویی در چارچوب اصول و مفاهیم مدیریت برای تحقق اهداف و وظایف سازمانی و قالب برنامه‌های اجرایی را دارد.

 

تاریخچه ارزیابی عملکرد

تاریخچه ارزیابی عملکرد به قرن هفتم هجری برمی‌گردد. این موضوع نخستین بار از سوی خواجه رشیدالدین فضل‌الله مطرح شد. قرن‌ها پس از آن در سال 1349 در کشور مقرر شد مدیریت و نحوه انجام امور مورد ارزیابی قرار گیرد. به این منظور مرکز ارزشیابی سازمان‌های دولتی در نخست وزیری تشکیل شد. در سال 1352 با آغاز برنامه پنجم عمرانی به موجب بند 8 ماده 5 فصل سوم قانون برنامه و بودجه کشور، وظیفه ارزیابی عملکرد دستگاه‌های اجرایی به عهده سازمان برنامه و بودجه گذاشته شد و به همین منظور معاونت ارزشیابی سازمان‌های دولتی در این سازمان تشکیل شد.

در سال 1354 براساس اصلاحیه مورخ 28/12/53 قانون استخدام کشوری و به موجب بند 6 قسمت ب ماده 604 قانون مذکور وظیفه ارزشیابی و کارایی در دستگاه‌های اجرایی کشور، به منظور راهنمایی آنها در جهت برقراری روش‌های صحیح اداری و اصول مدیریت و گزارش آن به نخست وزیر، به سازمان امور اداری و استخدامی کشور منتقل و در پی آن دفتر ارزشیابی سازمان‌های دولتی تشکیل شد. در سال 1359 دفتر ارزشیابی سازمان‌های دولتی در سازمان امور اداری و استخدامی کشور منحل و اقدامات مربوط به ارزیابی کارایی و عملکرد دستگاه‌های اجرایی تا سال 1376 متوقف شد. در سال 1379 نیز پس از ادغام دو سازمان برنامه و بودجه و امور اداری و استخدامی کشور و تشکیل سازمان مدیریت و برنامه‌ریزی کشور، این وظیفه برعهده دفتر ارزیابی عملکرد سازمان مدیریت و برنامه‌ریزی کشور گذاشته شد.

 

اهمیت ارزیابی

در عصر کنونی، تحولات شگرف دانش مدیریت وجود نظام ارزیابی را اجتناب ناپذیر کرده است؛ به گونه‌ای که فقدان ارزیابی در ابعاد مختلف سازمان اعم از ارزیابی استفاده از منابع و امکانات، کارکنان، اهداف و استراتژی‌ها، یکی از علائم بیماری سازمان قلمداد می‌شود. هر سازمان به منظور آگاهی از میزان مطلوبیت و کیفیت فعالیت‌های خود به ویژه در محیط‌های پیچیده پویا، نیاز مبرم به نظام ارزیابی دارد. از سوی دیگر نبود نظام ارزیابی و کنترل در یک سیستم به مبنای عدم برقراری ارتباط با محیط درون و برون سازمانی تلقی می‌شود که پیامد آن کهولت و در نهایت مرگ سازمان است. ممکن است بروز پدیده مرگ سازمانی به علت عدم وقوع یکباره آن از سوی مدیران عالی سازمان‌ها احساس نشود اما مطالعات نشان می‌دهد نبود نظام کسب بازخورد امکان انجام اطلاعات لازم برای رشد، توسعه و بهبود فعالیت‌های سازمان را غیرممکن می‌کند، سرانجام این پدیده، مرگ سازمانی است.

از نگاه دیگر با ملاحظه نظام آفرینش می‌توان دریافت که ارزیابی در بطن آن قرار دارد. وجود نظم بسیار موزون در جهان خلقت حکایت از حلقه بازخورد کاملاً حساب شده‌ای دارد و نظام ارزیابی به عنوان یکی از عناصر این حلقه مطرح است. هر چند ممکن است بشر به علت نقص دانش و اطلاعات قادر به تبیین آن نباشد ولی قوام و دوام یک سیستم منوط به وجود نظام ارزیابی و کنترل است.

صاحبنظران و محققان معتقدند عملکرد، موضوعی اصلی در تمامی تجزیه و تحلیل‌های سازمانی است و مشکل بتوان سازمانی را تصور کرد که مشمول ارزیابی و اندازه‌گیری عملکرد نباشد. آنان توجه به «عملکرد سازمان» را باعث توسعه تئوری سازمانی ذکر می‌کنند و عملکرد را موضوع اصلی در فضای عملی می‌دانند. در نتیجه این بحث توجه محققان، اقتصاددانان و مدیران اجرایی را به خود جلب کرده است.

ارزیابی و اندازه‌گیری عملکرد موجب هوشمندی سیستم و برانگیختن افراد در جهت رفتار مطلوب می‌شود و بخش اصلی تدوین و اجرای سیاست سازمانی است. ارزیابی و اندازه‌گیری عملکرد بازخورد لازم را در موارد زیر ارائه می‌کند:

ـ با پیگیری میزان پیشرفت در جهت اهداف تعیین شده مشخص می‌شود سیاست‌های تدوین شده به صورت موفقیت‌آمیزی اجرا شده‌اند یا خیر.

ـ با اندازه‌گیری نتایج مورد نظر سازمانی و همچنین اندازه‌گیری رضایت کارکنان و مشتریان می‌توان دریافت سیاست‌ها به طور صحیح تدوین شده‌اند یا خیر.

 

اهداف ارزیابی عملکرد

1- کنترل مداوم جریان امور در سازمان و استقرار چرخه مدیریت بهره‌وری

2- شناسایی نقاط ضعف و قوت و مشکلات سازمان و تلاش در جهت شکوفایی و افزایش قابلیت‌ها و اصلاح فعالیت‌ها

3- بهبود تصمیم‌گیری در مورد حوزه و عمق فعالیت‌ها، برنامه‌ها و اهداف آینده دولت

4- بهبود تخصیص منابع و استفاده بهتر از امکانات و منابع انسانی در جهت اجرای برنامه‌های مصوب

5- ارتقای پاسخگویی در مورد عملکرد برنامه‌ها

6- ارتقای توانمندی سازمان در ارائه کمی و کیفی خدمات و رقابت پذیری در فضای ملی و بین‌المللی. هدف نهایی از عملکرد، افزایش کارایی و اثربخشی سازمان است.

از دیدگاه دیگر، مقصود عمده از ارزیابی در سازمان‌های دولتی موارد زیر را در برمی‌گیرد

ـ شناسایی هدف‌ها و وظایف سازمان و واحدهای سازمانی آن

ـ شناسایی برنامه فعالیت‌های سازمان

ـ شناسایی نحوه هدایت افرادی که در سلسله مراتب سازمانی خدمت می‌کنند و بررسی میزان اختیارات آنان با توجه به حدود وظایفشان

ـ بررسی نحوه هماهنگ بودن سازمان‌ها با واحدهای سازمانی در جهت نیل به هدف مطلوب

ـ شناسایی وسایل و امکاناتی که برای انجام کار در اختیار دارند و هزینه سازمان

ـ شناسایی این موضوع که افراد با توجه به منابع و امکاناتی که در اختیار دارند و هزینه‌ای که به مصرف می‌رسانند، تا چه حد در رسیدن به هدف‌های مطلوب سازمان کوشش می‌کنند.

ـ تعیین موانع، مشکلات و مسائل موجود

می‌توان مقصود از اجرای برنامه ارزیابی را شناسایی وضع موجود، تعیین نقاط ضعف و قوت در ایفای وظایف و مسؤولیت‌ها، تعیین و تشخیص احتیاجات آموزشی راهنمایی سازمان‌ها در بهبود وضع کار آنها دانست. در حقیقت هدف اصلی باید راهنمایی سازمان باشد و به این ترتیب درجه کارآمدی و بازده کار سازمان بالا خواهد رفت.

 

انواع ارزیابی

ارزیابی به دو نوع کلی طبقه‌بندی می‌شود:

ـ ارزیابی آینده‌نگر

ـ ارزیابی گذشته نگر

ارزیابی آینده‌نگر ـ همان طور که از نامش پیداست ـ نوعی ارزیابی است که اولاً قبل از تهیه برنامه انجام می‌شود، ثانیاً برای تعیین منطقی بودن یا حقانیت ایجاد برنامه صورت گیرد. بنابراین ارزیابی آینده نگر مشخص می‌کند که آیا مسئله و نیازی وجود دارد که حقانیت ایجاد برنامه‌ای برای حل یا تأمین آن را توجیه کند و به این سؤال نیز پاسخ می‌دهد که در صورت اجرا نشدن برنامه مورد بحث، جامعه با چه پیامدهای منفی مواجه می‌شود.

ارزیابی گذشته نگر برخلاف ارزیابی آینده نگر پس از اجرا یا تکمیل برنامه انجام می‌گیرد. ارزیابی گذشته نگر به دو دسته طبقه‌بندی می‌شود:

ـ ارزیابی تکوینی

ـ ارزیابی تجمیعی

ارزیابی تکوینی، در مراحل اولیه اجرای برنامه انجام می‌شود و فرایندها و مدیریت برنامه را از ابعاد زیر مورد بررسی قرار می‌دهد:

ـ کار آهسته

ـ نیازهای مشتریان را مرتفع می‌کنند، یعنی مرتبط و مناسب هستند.

ـ منابع را برای دستیابی به نتایج مورد نظر به صورت مطلوب به کار می‌گیرد.

ارزیابی تجمیعی، در مراحل نهایی برنامه یعنی بعد از اتمام مدت مناسب انجام می‌گیرد. این فاصله، مدت زمان کافی برای تحقق نتایج مورد نظر برنامه را به وجود می‌آورد. ارزیابی تجمیعی همچنین می‌تواند پس از تکمیل یک برنامه انجام شود.

 

فرایند ارزیابی عملکرد

هر فرایند شامل انجام مجموعه‌ اقدامات و فعالیت‌های خاصی است که دارای ترتیب، توالی ویژه، منطقی و هدفمند است. ارزیابی عملکرد نیز از این قاعده مستثنا نیست و مستلزم پیمودن مراحل یاد  شده است. رؤوس مراحل مورد نظر در ارزیابی عملکرد چنین است:

تدوین و یا بررسی رسالت‌ها،‌ مأموریت‌ها،‌ اهداف کلان و استراتژی‌ها

تدوین و تنظیم شاخص‌های ارزیابی عملکرد و تدوین و برقراری معیارها و استانداردها (عملکردی مرتبط با شاخص‌های ارزیابی و ابلاغ و اعلام انتظارات شاخص‌های ارزیابی شونده و اندازه‌گیری عملکرد واقعی)

مقایسه عملکرد واقعی با استانداردهای هر شاخص و اعلام نتایج و نحوه نیل به آنها به ارزیابی شونده و اقدام برای به کارگیری عملیات اصلاحی به منظور بهبود مستمر عملکرد ارزیابی شونده از طریق مکانیسم بازخورد. در شکل 1 مراحل فرایند ارزیابی عملکرد نمایش داده شده است.

		شکل 1- مراحل فرایند ارزیابی عملکرد

(6) مقایسه عملکرد با استانداردهای هر شاخص

(7) اعلام نتایج ارزیابی شونده و بحث در خصوص چگونگی حصول نتایج

(1) رسالت، مأموریت‌ها  اهداف کلان و استراتژی‌های دولت برای دستگاه ارزیابی شونده

(4) ابلاغ و اعلان انتظارات و شاخص‌های ارزیابی به سازمان مورد نظر

(5) سنجش (اندازه‌گیری) عملکرد واقعی

(8) اقدام برای به کارگیری عملیات اصلاحی (در صورت لزوم) به منظور بهبود و توسعه عملکرد سازمان مورد ارزیابی

(2) تدوین و تنظیم شاخص‌های ارزیابی عملکرد

(3) تدوین و برقراری معیار (استاندارد) عملکرد برای شاخص‌ها

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

روش‌های اجرایی ارزیابی عملکرد سازمان‌های دولتی

1- الگوی فرایند تحلیل سلسله مراتبی (AHP)

این روش هنگامی که تصمیم‌گیری با چند گزینه رقیب و معیار تصمیم‌گیری رو به روست مورد استفاده قرار می‌گیرد. معیارهای مطرح شده می‌توانند کمی و کیفی باشند. اساس این روش تصمیم‌گیری بر مقایسه‌های زوجی نهفته است. تصمیم‌گیری با فراهم آوردن درخت سلسله مراتب تصمیم آغاز می‌شود. درخت سلسله مراتب تصمیم، عوامل مورد مقایسه و گزینه‌های رقیب مورد ارزیابی در تصمیم را نشان می‌دهد. سپس یک سری مقایسه‌های زوجی صورت می‌گیرد. این مقایسه‌ها وزن هر یک از فاکتورها را در راستای گزینه‌های رقیب مشخص می‌کند. در نهایت منطق AHP به گونه‌ای ماتریس‌های حاصل از مقایسه‌های زوجی را با همدیگر تلفیق می‌کنند که تصمیم بهینه حاصل شود.

با عنایت به مبانی نظری روش AHP، می‌توان گفت فرایند ارزیابی عملکرد به راحتی قابل مدل‏سازی به صورت سلسله مراتبی است.

 

2- الگوی کارت امتیاز متوازن (BSC)

BSC یک الگو و یا به عبارتی یک چارچوب مفهومی برای تدوین مجموعه‌ای از شاخص‌های عملکرد در جهت اهداف استراتژیک است و در اولین گام آن می‌بایست دیدگاه آتی سازمان مشخص شود. سپس با توجه به دیدگاه حاکم بر سازمان، اهداف استراتژیک تدوین می‌شوند و یا می‌بایست تدوین شده باشند. با عنایت به دیدگاه آتی و اهداف استراتژیک سازمان، عوامل حیاتی موفقیت مشخص می‌شوند. به همین ترتیب معیارهای استراتژیک تبیین و در نهایت برنامه اقدام تدوین می‌شود، قابل ذکر است الگوی BSC یکی از موفقترین الگوهای مورد استفاده در زمینه ارزیابی عملکرد قلمداد می‌شود.

 

3- الگوی برنامه‌ریزی آرمانی (مدل GP)

برنامه‌ریزی آرمانی تکنیکی است که نگرش متفاوتی را در مورد حل انواعی از مسائل برنامه‌ریزی که دارای اهداف چندگانه و متعارض هستند ارائه می‌کند. برنامه‌ریزی آرمانی در پی حداقل کردن انحراف نامساعد هر یک از اهداف از سطح مشخص آرمان‌های مربوط به آنهاست. متغیرهای انحرافی دلالت بر مقادیری دارند که نشان می‌دهند کدام یک از آرمان‌های متعدد، نسبت به سطوح مشخص خود بیشتر یا کمتر برآورده شده‌اند. هر یک از آرمان‌های مدنظر تصمیم گیرنده دارای اولویتی برگرفته از سلسله مراتب آرمان‌های مورد نظر هستند. برونداد این تکنیک مشخص خواهد کرد که کدامیک از آرمان‌ها برآورده شده، کدام یک به دست نیامده و به چه میزان برآورده نشده‌اند.

 

4- الگوی مهندسی مجدد[1]

بیشتر افراد با وجود نارضایتی از وضع موجود و درک منافع بالقوه دگرگونی، از دگرگونی بیزارند. در روش PDCA فرایند مهندسی مجدد مطابق با 4 گام ساده تشریح می‌شود: گام اول: نیاز سنجی، گام دوم: برنامه‌ریزی، گام سوم: اجرا، گام چهارم: سنجش و ارزیابی در شکل 2 فرایند شماتیک مهندسی مجدد آورده شده است.

 

 

 

		شکل 2- فرایند شماتیک مهندسی مجدد

بدانید چه می‌خواهید

برنامه‌ریزی کنید

اجرا کنید

بازبینی و بررسی کنید

چگونگی انجام کار را تغییر دهید و آن را بهبود بخشید

آنچه می‌خواهید تغییر دهید

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

5- الگوی فیشر

در این الگو، شاخص‌های ارزیابی عملکرد به سه دسته شاخص‌های کیفی، نیمه کمی و شاخص‌های کمی تقسیم شده‌اند. شاخص‌های کیفی، استدلالی و براساس قضاوت‌های ذهنی و درک شخصی افراد استوارند (مانند فرهنگ سازمانی، رهبری و خصوصیات اخلاقی). در شاخص‌های نیمه کمی، شاخص‌های ذهنی جای خود را به شاخص‌های کمی داده‌اند. به عبارت دیگر، برای قضاوت‌های کیفی افراد ارزش کمی تعیین می‌شود. شاخص‌های کمی نیز می‌توانند فعالیت‌های صورت گرفته در سازمان را به صورت عدد و رقم بیان کنند.

 

6- الگوی سنجش کارایی و اثربخشی

دو مفهوم اثربخشی و کارایی از چارچوب دانش مهندسی وارد ادبیات مدیریت شده‌اند. کارایی و اثربخشی با توجه به رویکرد سیستمی، بهره‌وری را تشکیل می‌دهند. در برخی سازمان‌ها، کارایی به اثربخشی منتهی می‌شود و در برخی دیگر بین این دو رابطه‌ای وجود ندارد اما برای افزایش بهره‌وری هر دو لازم هستند. اثربخشی با عملکرد و کارایی با بهره‌وری صحیح از منابع مربوط است. به این ترتیب یک مدیر موفق تدابیری اتخاذ می‌کند که نه تنها به هدف‌ها دست یابد بلکه حداکثر استفاده را از منابع نیز ببرد. از این رو کارایی و اثربخشی (بهره‌وری) معیاری برای سنجش و ارزیابی عملکرد هستند؛ معیارهایی که رابطه بین نهاده‌ها و ستاده‌های سازمان را ارزیابی می‌کنند.

 

7- الگوهای ممیزی کیفیت و مدیریت کیفیت جامع (TQM| ISO)

مدیریت کیفیت فراگیر با قرار دادن مشتری در مرکز دایره و کوشش همه جانبه برای جلب رضایت وی، سعی در بهبود عملکرد سازمانی دارد. نگاه مدیریت کیفیت فراگیر ابعاد گسترده و فراگیری دارد ولی تضمینی وجود ندارد که در همه زمینه‌ها موفق و در هر موقعیتی جوابگو باشد.

استانداردهای ایزو 9000 در سال 1987 همزمان با ابداع جایزه مالکوم بالدریج مطرح شدند. در حقیقت در همان هنگام مبحث توجه به رضایتمندی مشتری در کنار سایر عوامل مؤثر بر کیفیت مطرح شد. این اتفاق را می‌توان یک تغییر پارادیم از تمرکز داخلی به تمرکز مشتری دانست. در کنار ویژگی‌های کلیدی مدل‌های جدید TQM مانند بالدریج، عواملی مانند رهبری، توانمندسازی، تفویض اختیار و نبود بروکراسی پدید آمدند که به نوعی بر کاهش ثبات استانداردها و رویه‌های داخلی تأکید داشتند در کنار استاندارد 9000 ویرایش سال 2000 مدل‌های TQM نوین مظهر مدل بالدریج که در سال 1997 دچار تغییرات مهمی شدند و مدل برتر تجاری اروپا (EFQM) نیز شکل گرفتند که رویکرد آنها به سمت جایزه‌ای کردن اعمال کیفیت در سازمان است.

8- (MBO) [2] مدیریت برمبنای هدف

مقصود آن است که سازمان با تمامی موجودیت و توان عملیاتی‌اش تلاش می‌کند به اهداف خود دست یابد. اهداف پیش از هرگونه اقدامی باید به وضوح تعیین، تفهیم و اعلام شوند.

اهداف با هدایت کردن تلاش کارکنان به سمت یک نقطه معین، جهت حرکت سازمان را مشخص می‌کنند. اگر اهداف سازمان، شفاف و قابل درک باشند، می‌توان براساس آنها استانداردهای مشخصی را برای ارزیابی عملکرد سازمان وضع کرد. برای همین، اهداف را باید کمیت بندی کرد.

 

9- مدیریت براساس ارزش‌ها (MBV) [3]

در مدیریت برمبنای ارزش‌ها همه طرح‌ها، تصمیمات و عملیات در سازمان براساس ارزش‌ها هدایت و رهبری می‌شوند. باید دانست این سازمان‌ها نیستند که مدیریت براساس ارزش‌ها را مؤثر می‌کنند بلکه این کار کارکنان است که این تأثیر را به وجود می‌آورد.

اولین گام در به کارگیری مدیریت براساس ارزش‌ها در یک سازمان، پذیرش خالصانه فلسفه آن از سوی عموم است.

کارکنان باید باور داشته باشند که MBV از جالبترین موضوعات برای سازمان و گروه‌های سهامدار کلیدی در طول زمان است.

 

10- جایره ملی بالدریج

جایزه ملی کیفیت مالکوم بالدریج یک جایزه سالانه برای شرکت‌های امریکایی به منظور دستیابی به اهداف کیفی و تجارت مناسب است. اهداف این جایزه، ارتقای آگاهی از کیفیت به عنوان عنصری مهم در افزایش رقابت، درک نیازمندی‌های اجرای عالی و سهیم شدن در اطلاعات است.

معیارهای جایزه بالدریج، نگرش قابل قبولی برای مطابقت با مدیریت کیفیت جامع در هر سازمان فراهم می‌آورد. این معیارها برپایه 10 مفهوم هستند:

1- کیفیت مشتری گرا: کیفیت توسط مشتریان مورد قضاوت قرار می‌گیرد. بنابراین در صورتی که در تمامی مراحل، مشتری در نظر گرفته شده باشد، محصول رضایت مشتری را برآورده می‌کند. در نتیجه شناسایی نیاز مشتری و بازار ضروری است سپس این نیازها باید توسط فاکتورهایی مورد سنجش قرار گیرند تا با فعالیت‌های لازم، رضایت مشتری جلب شود.

2- رهبری: فرد اول سازمان می‌بایست جهت‌های حرکت سازمان را برای جلب رضایت مشتری به طور واضح با انتظارات والا تنظیم کند.

3- بهبود مستمر و یادگیری: دستیابی به بالاترین سطح عملکرد سازمانی نیازمند داشتن شیوه بهبود مستمر است.

4- اهمیت دادن به کارکنان: موفقیت سازمان در بهبود عملکرد، به مهارت و تحرک نیروهای سازمان بستگی دارد.

5- واکنش سریع: هم اکنون پاسخگویی به مشتریان و نیاز آنها و داشتن روشی انعطاف پذیر برای ایجاد قابلیت، از نیازهای اساسی هر سازمان به شمار می‌آید.

6- کیفیت طراحی و پیشگیری: مدیریت باید بر موضوع کیفیت طراحی و همچنین جلوگیری از اتلاف به طور ویژه تأکید کند.

7- چشم‌انداز وسیع آینده: مدیریت سازمان باید همواره به صورت کلان تمامی جوانب، مرتبط با سازمان را در  نظر بگیرد و تصمیم‌ها و برنامه‌ریزی‌های خود را بر این نگرش مبتنی کند.

8- مدیریت با واقعیت: سیستم مدیریت پیشرفته باید برپایه چارچوب اندازه‌گیری، اطلاعات و تجزیه و تحلیل باشد. اندازه‌گیری باید از استراتژی شرکت و از تمامی مواردی که بر فرایند و خروجی‌ها تأثیر می‌گذارند، ناشی شده باشد.

9- توسعه مشارکت: سازمان‌ها باید با مشتریان، کارمندان، تأمین کنندگان و سازمان‌های آموزشی مشارکت کنند. مشارکت ممکن است داخلی یا خارجی باشد.

10- مسؤولیت اجتماعی و شهروندی: ایجاد مسؤولیت به انتظارات اولیه سازمانی برمی‌گردد که مواردی از قبیل ایمنی و سلامت و طول عمر محصول یا خدمات را شامل می‌شود. این مسؤولیت‌ها باید در نقاط مختلف سازمان و برای افراد مختلف تعیین شده باشد.

 

11- هزینه یابی برمبنای فعالیت (ABC) [4]

در این روش صرفاً پارامترهای مالی مورد ارزیابی قرار می‌گیرند و سایر حوزه‌ها، نظیر فرایندهای داخلی و نیز منابع انسانی بررسی نمی‌شوند. یکی از پیشرفت‌های مهم و قابل ملاحظه‌ای که همزمان با شروع قرون بیست و یکم پدیدار شده، ظهور سیستم هزینه‌یابی مبتنی بر فعالیت است که یکی از فنون موفق مدیریت هزینه قلمداد می‌شود.

گرچه مقالات و تحقیقات موضوعی بسیاری راجع به ABC تا اواخر دهه 80 انجام شده است اما در عمل تا سال 1990 هیچ کس ABC را به عنوان یک فن هزینه‌یابی موثر قبول نکرد. اما از دهه 90 به بعد این تکنیک مورد توجه قرار گرفت در این تکنیک هزینه‌های کارگری، مواد و هزینه‌ سربار و ... به عنوان هزینه‌یابی بر مبنای فعالیت، مد نظر است.

 

12- EFQM مدل تعالی سازمانی

تغییرات اقتصاد جهانی و تلاش‌های صورت گرفته از سوی سازمان تجارت جهانی (WTO) در جهت جهانی کردن اقتصاد و افزایش رقابت، این نکته را به اثبات رسانده است که برای حضور و بقا در بازارهای منطقه‌ای، جهانی و حتی داخلی باید توان و قابلیت رقابت پذیری صنایع و سازمان‌ها افزایش یابد. مدل‌های تعالی سازمانی با سرآمدی کسب و کار، به عنوان ابزارهای قوی برای سنجش میزان استقرار سیستم‌ها در سازمان‌های مختلف به کار گرفته می‌شوند. جایزه اروپایی کیفیت که از سوی بنیاد اروپایی مدیریت کیفیت ایجاد شده و به مدل EFQM معروف است، عمومیت و استقبال بیشتری در سطح جهان کسب کرده است. دیدگاه سیستماتیک قوی، توجه دقیق به مدیریت مبتنی بر فرایندهای سازمانی و نتیجه گرایی مدل EFQM برای سازمان‌های ایرانی که معمولاً در این حوزه‌ها با مشکلات جدی رو به رو هستند، بسیار آموزنده و اجرایی است.

مدل تعالی سازمانی EFQM به عنوان الگویی جامع در سنجش توان عملکردی سازمان‌ها از طریق طراحی و اجرای نظام ارزیابی عملکرد سازمان‌ها، میزان تحرک هوشمندانه آنها در طراحی مطلوب مسیر حرکت، اجرای بهینه اهداف، بررسی نتایج حاصله و سنجش اثربخشی اقدامات انجام شده، تحلیل و سطح کامیابی سازمان‌ها را در نیل به تعالی مشخص می‌کند.

این مدل براساس ارزش‌های TQM بنا شده است و چارچوبی برای خود ارزیابی و بهبود مداوم ارائه می‌کند. معیارهای اصلی این مدل عبارتند از: رهبری، خط مشی و استراتژی، منابع انسانی، شراکت‌ها و منابع، فرایندها، نتایج مشتریان، نتایج منابع انسانی، نتایج جامع و نتایج کلیدی عملکرد.

 

ارزش‌ها و مفاهیم بنیادی

ارزش‌ها و مفاهیم بنیادی تعالی بدون توجه به نوع فعالیت و اندازه سازمان‌ها،‌ برای تمام آنها قابل استفاده‌اند و مدل تعالی سازمانی را پشتیبانی می‌کنند.

 

منطق امتیازدهی

در بطن مدل تعالی سازمانی، منطقی برای امتیازدهی معیارها وجود دارد که شامل چهار عنصر زیر است:

1- نتایج: آنچه سازمان به دست می‌آورد.

2- رویکرد: آنچه سازمان برای اجرا برنامه‌ریزی کرده است.

3- جاری سازی: آنچه سازمان برای جاری سازی رویکردها انجام می‌دهد.

4- ارزیابی و بازنگری: آنچه سازمان برای بازنگری و بهبود رویکرد صورت می‌دهد.

 

13- نظام مدیریت هوشین

نظام مدیریت هوشین، نظامی برای ارائه چشم‌انداز و اهداف سازمان با روش‌های عملی و قابل سنجش است. هدف‌ها اساس تعیین فعالیت‌هایی هستند که باید انجام گیرند. این نظام به ایجاد ضوابط لازم برای ارزیابی کمی و کیفی فعالیت‌ها نیز کمک می‌کند. به این ترتیب، تعیین هدف‌ها یکی از مهمترین عوامل اجرای مدیریت مؤثر در سازمان است. البته فرایند هدف گذاری باید متناسب با نیازهای هر سازمان باشد.

برخی از سازمان‌ها از ساختاری رسمی و خشک برای فرایند هدف گذاری استفاده می‌کنند؛ در حالی که برخی دیگر فرایند غیررسمی را ترجیح می‌دهند.

 

 

طرح‌ریزی

طرح‌ریزی، فرایند انجام بخشی از فعالیت‌ها را برای رسیدن به هدف مورد نظر ترتیب می‌دهد. معمولاً طرح‌ریزی وظایف،‌ مسؤولیت‌ها و هزینه‌های شروع عملیات را در قالب یک جدول سازمانی مشخص می‌کند. برای یک طرح‌ریزی کامل گام‌های زیر را باید برداشت:

1- تعیین هدف 2- تعیین نتایج 3- فرضیه‌ها 4- تعیین منابع مورد نیاز 5- شناسایی محدودیت‌ها 6- تعیین گام‌ها یا وظایف اجرایی 7- برنامه‌ریزی 8- اجرا 9- ارزیابی

در صورت رسیدن به اهداف بعدی و طرح‌ریزی‌های بیشتر برای یک مشکل ـ به خصوص با ساده‌تر کردن یک گام از طرح‌ریزی‌های قبلی ـ این چرخه از گام اول تکرار می‌شود.

 

تعریف

از واژه ژاپنی هوشین کانری اقتباس شده است. هوشین سوزن براقی است که جهت را نشان می‌دهد (قطب نما) و معنی کانری مدیریت یا خط‌مشی است. برنامه‌ریزی هوشین مانند قطب نمای مدیریت است که همه را در سازمان به سمت یک مقصد مشترک هدایت می‌کند و عبارت است از یک سیستم برنامه‌ریزی و مدیریت که با تمرکز بر خواست‌های مشتری، سازمان را برای دستیابی به آنها یکپارچه و متحد می‌کند.

برنامه‌ریزی هوشین جایگزین سایر استراتژی‌های مدیریتی نمی‌شود بلکه نوعی برنامه‌ریزی استراتژیک است که هماهنگی‌های لازم را در جهت بهبود مستمر و دستیابی به اهداف انجام می‌دهد. هوشین با انتخاب منطقه‌ای که نیاز به بهبود دارد، اطمینان می‌یابد. افراد مناسب این کار درگیر مسئله‌اند تا از این طریق بهبود حاصل شود. اغلب از فرایند برنامه‌ریزی استراتژیک تعدادی هدف بلندمدت منتج می‌شود. فرایند برنامه‌ریزی هوشین می‌تواند به منظور تعیین برخی از اهداف بلندمدت که باید در برنامه یک ساله سازمان قرار گیرند، استفاده شود. فرض بر این است که برنامه بلندمدت سازمان شامل تعداد زیادی هدف است که در یک سال نمی‌توان به همه آنها دست یافت لذا هوشین برای تمرکز بر تعداد محدودی از اهداف مهم به سازمان کمک می‌کند.

 

اجزای تشکیل دهنده

1- تمرکز کل سازمان: به صورت تمرکز بر تعداد محدودی از اهداف مهم که برای موفقیت سازمان ضروری‌اند.

2- تعهد به مشتری: اهداف و ابزار رسیدن به آنها را در کلیه سطوح سازمانی به نحوی تعریف کند که هدف، برآورده کردن نیازها و انتظارات مهم مشتریان باشد.

3- شکستن اهداف به سطوح پایین‌تر سازمان: به این ترتیب کارکنان از نقش خود در دستیابی به اهداف آگاه خواهند شد. به این ارتباط می‌توان به صورت یک ریسمان طلایی نگاه کرد که کلیه کارکنان را با موضوعاتی که برای مشتریان و خودشان مهم است، ارتباط می‌دهد.

4- شعور جمعی برای تهیه برنامه: از طریق ارتباطات و مذاکره از بالا به پایین  و از پایین به بالا که catchball نامیده می‌شود.

5- ابزار و روش‌ها: باید مفید، واضح و قابل استفاده باشند. تعدادی از ابزارهای برنامه‌ریزی و مدیریت عبارتند از: نمودار روابط، نمودار درختی، ماتریس تصمیم و جدول برنامه تصمیم فرایند

6- ارزیابی پیوسته فرایند: به منظور آسان سازی یادگیری و بهبود مستمر مورد استفاده قرار می‌گیرد.

 

نکات اجرایی

ـ مشارکت تمام سرگروه‌ها / سرگروه‌های کاری؛ همه کارکنان در ساخت دورنمای شرکت مشارکت می‌کنند.

ـ اهداف عملکردی و نیز استانداردهای کیفی توسط تیم‌ها تعیین می‌شود.

ـ ارتباط وسیع در سطح سازمان: ارتباط‌های بسیار که باعث اطمینان از درک همگانی می‌شوند و اهداف را مد نظر افراد و سازمان نگاه می‌دارند (باعث زنده ماندن برنامه‌ها می‌شوند.)

 

گام‌های برنامه‌ریزی هوشین

1- هدف را انتخاب کنید.

ـ وضعیت جاری سازمان را معلوم کنید.

ـ معلوم کنید سازمان می‌خواهد در آینده چه شود. (vision)

ـ معلوم کنید سازمان باید بر چه موضوعاتی تمرکز کند تا به اهداف و دورنمای خود برسد.

2- به سازمان نظم دهید (سازمان دهی کنید).

ـ اهداف سالانه و نیز معیارهای شفاف برای موفقیت (دستیابی به اهداف ـ مترجم) را معلوم کنید.

ـ ابزار مورد نیاز را تأمین کنید (تعیین نحوه دستیابی به اهداف).

ـ در تعیین اهداف و ابزار (برای رسیدن به اهداف ـ مترجم) از نظرات کلی سازمان استفاده کنید.

ـ طرح سه تا پنج ساله را نهایی کنید.

3- طرح را اجرا کنید.

ـ اجرا

ـ نظارت بر پیشرفت

4- نظارت کنید، بهبود دهید.

ـ مشکلات را شناسایی و هرچه سریع‌تر و در نزدیک‌ترین سطح، آنها را حل کنید.

ـ آموزش را در سطح سازمان توسعه دهید.

ـ بر نتایج، طرح و فرایند برنامه‌ریزی نظارت داشته باشید و آن را بهبود دهید.

ـ میزان پیشرفت را شناسایی کنید، جشن بگیرید.

 

نتیجه گیری

ارزیابی و مدیریت عملکرد یکی از مباحث ویژه مدیریت منابع انسانی استراتژیک است و ابزار مناسبی برای ارتقای عملکرد کارکنان و سازمان به حساب می‌آید.

در صورتی که مدیریت عملکرد یا ملزومات و پیشنیاز آن در سازمان طراحی و اجرا شود، می‌تواند بخشی از مسائل و مشکلات سازمان را شناسایی و در جهت حل آنها راهکارهای عملی ارائه کند. مدیریت عملکرد نگرش جامعی به عملکرد افراد و سازمان دارد و با ساز و کارهایی مشخص بین عملکرد فردی و سازمانی سینرژی ایجاد می‌کند.

 

منابع

1- ارزیابی عملکرد، دفتر بهبود مدیریت و ارزیابی عملکرد، معاونت امور مدیریت و منابع انسانی، سازمان مدیریت و برنامه‌ریزی کشور، اردیبهشت 1382.

2- مدیریت کیفیت فراگیر: (TQM) رجب بیگی، مجتبی و سلیمی، محمد حسین، مرکز اطلاع رسانی وزارت جهاد سازندگی، مرکز نشر دانشگاه صنعتی امیرکبیر، چاپ اول، 1374.

3- مدیریت براساس ارزش‌ها: کن بلانکارد ـ مایکل آکانر، مترجم: کامران پروانه، نشر آبنگاه، 1382.

4- مدیریت شگفت انگیز: کنت بلانچارد، شلدون بالز، مترجم صدیقه ابراهیمی، نشر نسل نواندیش، زمستان 1383

5-  Baldrige Assessment Strengthens Compettive Position| Milwaukee 2001| Marksleggitt.

6- هوشین کانری یا مدیریت کیفیت جامع: اوجی آکائو ـ ترجمه داوود محب علی و محمد جابری، انتشارات مرکز آموزش مدیریت دولتی، تهران، 1376

7- دومین همایش نظارت و بازرسی، سازمان بازرسی کل کشور، تیر 1385

8- مدل سرآمدی EFQM از ایده تا عمل، دکتر منوچهر نجمی و مهندس سیروس حسینی، چاپ پنجم، 1384