مدیران موفق،  در شرایط اقتصادی دشوار چه می‌کنند؟

از: «جیمز سی ساروس» و «ژوزف سی‌سانتورا»

برگردان به فراسی: فرزین آقازاده،  کارشناس ممیزی کیفیت

منظور از شرایط دشوار چیست؟

زندگی در بسر زمان هیچگاه تهی از دشواری‌ها نیست.  بسیاری از شرکت‌ها نیروی انسانی خود را تعدیل می‌کنند تا شاید بتوانند با افزایش اثربخشی و بهره‌وری خود را و به شرکتی موفق بدل شوند.  این دشواری‌ها همواره به گونه چالش‌هایی پیش روی مدیرانی است که به فکر پیشرفت و تعالی سازمان‌هایشان هستند.  دغدغه اصلی بسیاری از اینان همان مقوله‌های آشنای بهبود سیستم (وکایزن)،  مدیریت کیفیت فراگیر وبرنامه‌ریزی برای جهانی شدن است.  این‌که یک شرکت چگونه با دیگران رقابت کند و برای دستیابی به عملکرد مطرح در سطح جهانی تلاش نماید را معمولا منوط به توانایی مدیران آن می‌دانند و وقتی در شرکتی در نتیجه سرمایه‌گذاری‌های انجام شده سودی حاصل می شود این مدیران هستندکه مورد تعریف و تمجید خاص و عام قرار می‌گیرند.

استرالیا جزو دنیای پیشرفته محسوب می‌شود و به مانند دیگر کشورهای مترقی به تازگی دچار شدیدترین بحران اقتصادی خود پس از جنگ جهانی دوم شده است.  میزان بیکاری به نحو غیرقابل توجیهی زیاد است (در حدود 11 درصد)،  در حالی که نرخ تورم بسیار کم (و در حدود 2 تا 3 درصد است) و ارزش دلار نیز به طرز نامعقولی در بهترین و بیشترین مقدار خود می‌باشد (و در نوامبر 1993،  حدود 65 تا 68 سنت آمریکا بوده است).

«برایان لوتون»1،  رییس BHP (بزرگترین شرکت استرالیایی فعال در زمینه منابع طبیعی و سوخت) همین مطالب را به شکل دیگری عنوان کرده است.  وی رشد اندک،  تورم کم،  نرخ بهره کم،  رقابت در حال افزایش و قیمت‌های در حال کاهش را بیانگر وضعیت موجود می‌داند. 

حال که اقتصاد در وضعیت رکود به سر می‌برد پس منطقی است که در جهت شناخت عوامل دخیل در دستیابی به بهره‌وری هر چه بیشتر شرکت‌ها دقیق شویم.  اگر مدیران مهارت‌های لازم برای بیرون کشیدن اقتصاد از حالت رکود را دارا باشند،  باید به این بحث برداخت که این مدیران چه خصایص و ویژگی‌هایی را باید در این راستا از خود بروز دهند؟ در این مقاله برای دستیابی به چنین هدفی،  خصلت‌ها و رویه‌ مدیرانی که در عرصه رویارویی با شرایط دشوار،  کارنامه درخشانی از خود به جا گذاشته‌اند را مورد بحث و بررسی قرار می‌دهیم. 

این روزها دیگر کسی چندان به قواعد ثابت و جزمی نمی‌اندیشد و تغییر و دگرگونی و تحول جای آن را گرفته است.  بررسی انجام گرفته به دست هارپر2 بر روی یک‌هزار موسسه مختلف در ایالات متحده نشان می‌دهد که عمده‌ترین دغدغه‌های مدیران در دهه 1990 اینها بوده است:

1. رقابت در سطح جهانی

2. مدیریت منابع انسانی

3. فن‌آوری

4. مقررات دولتی

5. مدیریت کیفیت فراگیر

6. رهبری

7. ارائه خدمات به مشتریان

8. مدیریت اشتراکی

9. تطبیق پیدا کردن با تغییرات

10.                   بهره‌وری.

با توجه به آنچه گفته شد،  دومین هدف این مقاله شناسایی عمده‌ترین چالش‌های مدیران استرالیایی در دهه 1990 و مقایسه آن با نتایج مطالعات «هارپر» است.

جان تیتز3 مدیر شرکت دایل کورپوریشن4 (که پیش‌تر نام آن «گری هوند»5 بوده است) یک بار گفته بود که «تغییر دادن یا تغییر یافتن؟ فعال بودن یا پیروی کردن؟ موفقیت شما بستگی به این دارد که کدام یک را برگزینید.»  پیام او واضح و رسا است.  پیروزی تجاری شرکت‌ها پیش از این‌که به توانایی مدیران آنها در پذیرش تغییرات تحمیل شده بستگی پیدا کند به قدرت آنها در ایجاد تغییرات خود خواسته وابسته است.  شواهد ارائه شده در این مقاله نظر وی را تایید می‌کند.

مدیرانی که در این بررسی به عنوان نمونه انتخاب شده‌اند از میان 500 شرکت برتر استرالیا هستند که در فهرست سازمان بورس ارائه شده است اما در نهایت تعداد نمونه‌های مورد مطالعه به 458 نفر تقلیل پیدا کرد چرا که بعضی از مدیران تصدی بیش از یک جایگاه مدیریتی را به خود اختصاص داده بودند.  در این میان تنها 104 مورد،  یعنی 23 درصد از بررسی‌های موردی کامل شد به نحوی که امکان تجزیه و تحلیل و نتیجه‌گیری بر روی آنها وجود داشت.  برخی از اطلاعات دیگری که در این مقاله ارائه می شود از یک بررسی دیگر اخذ شده که پیش‌تر انجام گرفته و طی آن بازتاب مسائل مختلف مدیریتی در روزنامه‌های سراسری استرالیا مورد بازبینی قرار گرفته است.  دوره بازه زمانی مورد مطالعه آن هم نیمه نخست سال 1993 بود که در طی آن دوره،  مفاهیم و موضوعات مختلف مدیریتی مطرح شده در این نوشته‌ها را تجزیه و تحلیل کرده‌اند.

 

خشنود از جایگاه شغلی خود یا پر از اضطراب و تنش

اکثر مدیران،  یعنی در حدود 66 درصد از آنها به میزان زیاد و یا فوق‌العاده زیادی از شغل خود رضایت داشته‌اند و این در حالی‌است که شاید در دو سه سال گذشته شرکت‌هایشان با تغییرات عمده ساختاری و یا تغییرات بازار روبرو بوده است.  شکی نیست که مسوولیت رهبری یک شرکت چیزی شبیه کار خلبانان یا ناخدایان کشتی است.  کنترل کامل اوضاع باعث می‌شود که در وجود یک خلبان یا یک ناخدا اعتماد به نفس پدید آید که شاید در نگاه اول از چشم مسافران پنهان بماند.  این حالت در مدیران نیز وجود دارد و معمولا در آنها باعث رسیدن به نوعی طمانینه و آرامش می‌شود وموید آن این‌که تنها 58 درصد از جامعه آماری موردبررسی تا حدودی تنش داشته‌ و حدود یک‌سوم آنها هم از اضطراب و تنش زیاد رنج برده‌اند.  پس می‌بینیم که عهده‌دار بودن سمت رهبری نیز محدودیت‌ها و فشارهای خاص خود را دارد.  مطابق گزارشی که در روزنامه «د‌آسترالین»6 آمده‌است «حتی اگر در یک بنگاه انتشاراتی به مراحل مختلف کارهای مالی و چاپ و نشر نگاه کنیم مصداق جو تنش‌زای کار و مدیریت همراه با فشار و اضطراب را می‌بینیم.»  در سال گذشته روزهایی که کارکنان به بهانه بیماری سر کارشان حاضر نشدند بالغ بر 20 میلیون روز کاری بود و نظر اکثر متخصصین بهداشت این است که بیش از نیمی از این مقدار در عوامل مرتبط با تنش کاری ریشه دارد. برای غلبه بر این فشارها به مدیران توصیه می‌شود در عادات شغلی خودشان دقیق شوند. موفقیت عمدتاً به میزان سازگاری،  برنامه‌ریزی، ‌مدیریت زمان و آمادگی مواجهه با شرایط سخت بستگی دارد.

اکثر مدیران اجرایی مورد بررسی،  مسوولیت موسسات کوچک (با نیروی کار کمتر از 200 نفر) و یا موسسات بزرگ (با نیروی کار بیش از 1000 نفر) را برعهده داشتند (هر کدام 36 درصد).  در میان این موسسات 37 درصد مربوط به بخش تولید،  24 درصد بخش معادن،  20 درصد بانکداری و امور مالی،  18 درصد حمل و نقل و سوخت و 11 درصد مربوط به فعالیت‌های خرده‌فروشی و عمده‌فروشی است.

 

مدیران برتر و دلایل موفقیت آنها

طی بررسی این جامعه آماری این سوال مطرح می شد که «چه کسانی را مدیران برتر استرالیا چه در بخش خصوصی و چه در بخش دولتی می‌دانید؟» دلیل این انتخاب نیز از آنها سوال می‌شد.  دلایل مطرح شده برای موفقیت مدیران در جدول شماره یک نشان داده شده است.

 

رشد و سودآوری

آنچنان که در جدول شماره یک آمده،  برای نیل به موفقیت در دنیای کسب و کار و تجارت که پر از بی‌ثباتی‌های اقتصادی است،  دستیابی شرکت‌ها به رشد و توسعه و سودآوری مطلوب برای سهام‌داران حرف اول را می‌زند.  تجارت،  کاری نامطمئن است و موفقیت نیز براساس حساب‌های بانکی،  سود و سهم بازار اندازه‌گیری می شود.  اقتصادی که در آرزوی بازارهای جدید به‌سر می‌برد و با رقابت فزاینده جهانی روبرو است  کار مدیران را برای سودآوری سرمایه‌گذاری‌های سهام‌داران بیش از پیش دشوار می‌کند.  آن دسته‌ای که توان رهبری آنها در حدی است که هم قادرند پاسخگوی خواسته‌های سهام‌داران باشند و هم بهره‌وری شرکت را محقق سازند در میان همتایان خود سرشناس می شوند و محق رسیدن به رضایت کامل شغلی خواهند بود. 

کری دیلی7 که مدیر عامل یک شرکت بزرگ مالی استرالیا،  معتقد است که «مدیران اجرایی ارشدی که به موفقیت دست می‌یابند توان کسب ثروت برای سهام‌داران را دارند و در عین حال به نفع جامعه استرالیا نیز قدم برمی‌دارند، ‌کارآفرینی می‌کنند و کسب و کار خود را نیز توسعه می‌بخشند و مدام به سود بیشتر می رسند و همه این هنرها را یکجا دارند. »

دلیل

رشد شرکت بطور متمرکز،  بازگشت سرمایه به سهام‌داران

بینش و مآل‌اندیشی

عملکرد استوار و پایدار

عملگرایی

توان بقا در شرایط سخت

راهبردهای بلندمدت

تمرکز بر فعالیت بین‌المللی

جامع‌نگری و صداقت

ساختار سازمانی بی‌عیب و نقص

مهارت کارکنان

برقراری ارتباطات

*این درصد از مجموع کل پاسخگویان محاسبه شده است (104=n)

فراوانی

28

23

18

9

8

8

6

6

4

3

2

درصد*

27

22

17

8

8

8

6

6

4

3

2

جدول1- دلایل موفقیت مدیران اجرایی

 

مدیرعامل یک شرکت فعال نه چندان بزرگ در زمینه استخراج معدن  نیز گفته است که مدیران اجرایی موفق آنهایی هستند که «بین خواسته‌های سهام‌داران و (الزامات) کسب و کاری که تصدی آن را برعهده دارند و نیز کارکنان،  میانه را نگه می‌دارند و تعادل برقرار می‌کنند. »

مدیر اجرایی دیگری که یک شرکت متوسط و فعال در زمینه سوخت و منابع طبیعی را اداره می‌کند معتقد است: مدیرانی می‌توانندتاثیرگذار باشند که «بتوانند رشد شرکت را بر مبنای اصول درستکاری،  دوراندیشی،  مهارت و دانایی فراهم کنند. »

 

دوراندیشی و چشم‌انداز کاری شرکت

عامل اصلی دیگری که سنگ بنای موفقیت مدیران اجرایی در زمان رکود اقتصادی قرار می‌گیرد توانایی ایشان در ترسیم چشم‌اندازی معقول برای آینده شرکت و عینیت بخشیدن به آن است.  تعیین دورنمای کاری شرکت مسوولیتی بس حساس است.  باید قول دستاوردهای بزرگ را داد که معمولا هم این اهداف کاملا محقق نخواهند شد.  برای شکل دادن به یک چنین چشم‌اندازی و تحقق بخشیدن به آن لازم است که مدیر اجرایی و دیگر کارکنان در کنار هم و بطور تمام وقت کار کنند و با پایداری به تعهداتشان جامه عمل بپوشانند.

به نظر فرانک بلانت8 که به تازگی به سمت مدیراجرایی شرکت «تله کام استرالیا»9 منصوب شده، ‌ رسیدن به اهداف یک چشم‌انداز تنهادر بستر بهبود مستمر اوضاع صورت می‌پذیرد. 

«این شرکت هرگز قصد ندارد از اهداف خود عدول کند و ما امیدواریم که با اتکا به روش بهبود مستمر به‌طور مداوم در راه پیشرفت حرکت کنیم. »

اندرو هاچینگر10 مدیرعامل یک بنگاه مالی کوچک می‌گوید: آنچه که مشاوران آگاه توصیه می‌کنند،  ایجاد یک چشم‌انداز بلندمدت است تا در پرتو آن به قابلیت اتخاذ تصمیمات اساسی دست پیدا کنیم و مدیران ارشد این فرصت را بیابند که تاثیر تعیین‌کننده و سودبخشی در سازمان از خود بر جا بگذارند. » این قبیل نظریات را در مقالات تحقیقی بسیاری می‌توان دید که همگی بر نقش راهبری توام با بینش و آینده‌نگری و ارتباط آن با تعهد کارکنان و میزان رضایت شغلی و در نهایت دستیابی به بهره‌وری سازمانی تاکید دارند.

 

عملکرد با ثبات

مدیران اجرایی ارشدی که سکان کشتی سازمان خود را در توفان سهمگین محکم به دست می‌گیرند و هدایت آن را از کف نمی‌دهند همواره سزاوار ستایش‌اند.  آن کسانی که بدون هراس از خطرات اقتصادی کار خود را پی می‌گیرند وهمواره نتایج عالی کسب می‌کنند به‌راستی که حماسه می‌سازند.  در حال حاضر در کشور استرالیا بعضی از مدیران ارشد هستند که سازمان خود را به شکوفایی رسانده‌اند و این مهم را زمانی به انجام رسانده‌اند که اکثر شرکت‌ها با تعدیل نیرو و کاهش سودآوری دست به گریبانند و از این رو این مدیران در گستره فعالیت‌های تجاری و اقتصادی چهره‌ای شاخص از خود نشان داده‌اند.  از این گروه می‌توان اینان را نام برد: جان پری اسکات11 (صنایع استخراج معادن BHP)،  دان آرگوس12 (بانک ملی استرالیا)،  استان والیس13 (شرکت سوخت و منابع طبیعی Amcor)،  فیلیپ براس14 (شرکت چندمنظوره Pacific Dunlop) و جان رالف15 (شرکت معدن‌کاوی CRA).  جان پری اسکات معتقد است که عملکرد پایدار و با‌ثبات در کسب و کارهایی که در آن فعالیت داریم باعث دستیابی به فرصت‌های پیشرفت جدید می‌شود،  «ما باید گزینه‌های پیش رویمان را شناسایی کنیم و این‌که چه راه‌هایی برای ارتقای سودآوری‌مان داریم و با تکیه بر توان و نیروی فعلی‌مان از چه فرصت‌هایی در گستره جهانی و در جهت پیشرفت می‌توانیم استفاده کنیم».  بروس پارن کات16 مدیرعامل شرکت سهامی مکینتاش17 ادعا می‌کند: «عملکرد شرکت‌های ما نشان می‌دهد که همه کارها در مسیر درست پیش می‌رود. » مدیرعامل یک شرکت بزرگ رسانه‌ای گفته است که «حفظ وضعیت عملکرد و تمرکز بر روی درآمدها» شاخص‌های موفقیت تجاری هستند.  عملکرد باثبات هم مانند مآل‌اندیشی،  پایداری می‌طلبد تا بتوان از رقبا یک قدم جلوتر رفت و آنگاه به حرکت رو به جلو ادامه داد.  در واقع سه ویژگی رهبری یعنی عملکرد با ثبات،  عملگرایی و بقا در شرایط سخت،  یک چیز هستند.  جری هاروی18 مدیراجرایی مجموعه خرده‌فروشان هاروی نرمن19 معتقد است که «آدم‌ها معمولا وقتی همه‌چیز خوب پیش می‌رود راحت‌تر عرض اندام می‌کنند اما وقتی شرایط بغرنج و سردرگم کننده می‌شود نمی‌توانند بر آن غلبه کنند و قابلیت‌های خود را نشان دهند،  رمز موفقیت هاروی نرمن در این است که سعی می‌کند کارها را همواره بهتر از پیش به انجام رساند. »

 

عملگرایی وحفظ بقا

هم‌ عملگرایی و هم توانایی تحکیم بقای یک شرکت در شرایط سخت از ویژگی‌های مدیران اجرایی موفق در امر تجارت است.  همان‌طور که «هارپر» نیز در تحقیق خود می‌گوید دو دهه گذشته دوران آزمایش مدیران ارشد بوده است که آیا توانسته‌اند شرکت خود راهمواره پویا نگه دارند یا خیر؟ بخشی از استراتژی حفظ بقا در به کارگیری نیروی کار توانمند شده خلاصه می‌شود؛ نیروی کاری که این آرامش و اطمینان را به همراه همه لوازم و ملزومات در اختیار دارد تا اهداف بزرگ خود را تحقق بخشد.  مشابه تحقیقات هارپر،  این بررسی نیز نشان می‌دهد که مدیران موفق و دیرپا به‌راستی از مقاومت و تحمل لازم برای رسیدن به پیروزی بهره‌مند هستند و در این راه در میان کارکنان جو اعتماد و تعهد و دوستی برقرار می‌کنند تا مجموعه سازمان بتواند به اهداف خود دست یابد.  مدیرعامل یک شرکت سوخت و منابع طبیعی اظهار می‌کند که بهترین مدیران اجرایی ارشد «رویکردشان تکیه بر تلاش و کوشش مداوم است و در این رویکرد مدیریتی و راهبردی به آینده امید دارند».  پیتر شلی20 که در راس شرکت صید ماهی «تاسال»21 قرار دارد،  مدعی است که توان اصلی مدیران موفق استرالیایی در این است که «می‌توانند کارها را بطور کامل به سرانجام برسانند».  دیگری که عهده‌دار مدیریت یک شرکت بزرگ سوخت و منابع طبیعی است نیز همین نظر را دارد و می‌گوید پیروزی زاییده تلاش برای بقا و پیشتازی است مثل کوشش در راستای «کاهش بدهی‌ها،  مدیریت و بهره‌برداری بهینه از دارایی‌ها و امکانات موجود،  و نیل به جهانی شدن».

 

فنون مدیریت و هنر مدیریت

شکی نیست که برای بقا در شرایط رکود اقتصادی مهارت و استعداد خاص لازم است.  باقی مواردی هم که در جدول شماره یک ذکر شده و تاکنون به آن نپرداخته‌ایم،  شاهدی است بر دو نوع مهارت مدیریتی یعنی «فن و هنر مدیریت».  نوع اول یا فن مدیریت تماماً به سازماندهی برمی‌گردد.  مثلا این‌که استراتژی‌های بلندمدت درست برنامه‌ریزی شده و به سرانجام برسند و محقق شوند،  فعالیت‌ها در راستای جهانی شدن متمرکز شوند و ساختار سازمانی به نحوی بی‌عیب و نقص و کامل سامان داده شود.  دسته دوم یا مقوله هنر مدیریت بیشتر مربوط به مدیریت ارتباط بین فردی است که انسجام و یکپارچگی کارکنان،  کنترل و راهبری انان و برقراری ارتباطات موثر را شامل می‌شود و اما در یک شرکت کوچک تولیدی نیز راهبری درست و قدرتمند، ‌به گفته مدیریت ارشد آن شرکت،  توانسته است رضایت شغلی و وفاداری به سازمان را در نزد کارکنان آن تقویت کند.  بنابر آنچه گفته شد قابلیت نیل به نتایج دلخواه با اتخاذ تصمیمات درست به راستی نیروی کار را متعهد می سازد و به کار وا می‌دارد. 

ای تی رابینسون22 شخص اول شرکت نرم‌افزاری ISR،  باور دارد که توان تصمیم‌گیری راهبردی مدیران موفق استرالیایی بخصوص در گستره بازار جهانی ریشه‌ در پذیرش ایشان نسبت به فن‌آوری روز دارد که «باعث می‌شود زیربنای صنعت کشور استحکام پیدا کندو قدرت صادرات نیز افزایش یابد. » هر چقدر که شرکت‌ها برنامه‌های طولانی‌تری برای خود بریزند و به رقابت بین‌المللی بیشتر اهمیت دهند،  سهم بازار و توان رقابت افزایش می‌یابد و اما بررسی ما زمانی کامل می‌شود که نتایج دیگر مطالعاتی که در سطح کلان و در کل دنیا صورت گرفته (از جمله بررسی هورنل23) را مدنظر قرار دهیم و خواهیم دید که آنجا هم نقش پررنگ مدیران اجرایی ارشد در موفقیت شرکت های بزرگ جهانی و دستیابی به بهره‌وری مورد تاکید قرار گرفته است.

 

تحلیلی بر چالش‌های مدیران در دهه 1990

در بخش آغازین از تحقیقات هارپر یاد کردیم که در آن به دغدغه‌های عمده‌ای اشاره شده که امروزه مدیران اجرایی آمریکایی را به مبارزه می‌طلبند.  با دنباله روی از روش‌ هارپر،  در این بررسی نیز از پاسخگویان پرسیده شده که چالش‌های عمده مدیریتی راکه در استرالیا با آن مواجه بوده‌اند ذکر و دلایل خود را نیز عنوان کنند.  جدول شماره 2 اصلی‌ترین پاسخ‌های ارائه شده را فهرست می‌کند که در ادامه بحث آنها رادقیق‌تر از نظر خواهیم گذراند.

رقابت جهانی

مانند ایالات متحده آمریکا،  آنچنان‌که از بررسی‌های هارپر برمی‌آید،  در استرالیا نیز بزرگترین مساله‌ای که مدیران در دهه 1990 پیش رو داشته‌اند تلاش برای جهانی سازی فعالیت‌های تجاری به منظور حفظ توان پیشرفت و رقابت بوده است.  با در نظر گرفتن جایگاه استرالیا در حوزه آسیایی اقیانوس آرام جای تعجب نیست که بدانیم بیشتر تلاش استرالیایی‌ها در جهت جهانی شدن معطوف به بازار رو به رشد آسیا است.  اگر نگاهی به ابعاد بعضاً گسترده مجموعه‌های اقتصادی که در این محدوده وجود دارد بیاندازیم معلوم است که عواید حاصل از ائتلاف با طرف‌های آسیایی بسیار زیاد خواهد بود.  مثلاً چین با حدود 2/1 میلیارد نفر جمعیت،  ژاپن با 123 میلیون،  اندونزی با 181 میلیون، ‌بنگلادش 112 میلیون،  هند 836 میلیون و پاکستان با 119 میلیون نفر از این جمله‌اند.  نفوذ به این بازارها برای آنها که می‌خواهند رقابت کنند بسیار حیاتی است و همانطور‌که  «ویلاس» مدیرعامل شرکت Amcor می‌گوید: «اکنون زمان آن است که اگر می‌خواهید کسب و کار شما در قرن آینده هم سودآور باشد بازارهای آسیا را درنوردید. » و نظر «جان پری اسکات» مدیرعامل و مدیریت اجرایی شرکت BHP این است که «بی‌گمان هم‌اکنون جذاب‌ترین بخش دنیا برای ما آسیا است،  دست کم این‌که در نگاه اول موقعیت‌هایی که در آسیا نصیب ما می‌شود بیشتر از هر جای دیگری است. »

محدودیت‌های محلی امروزه در شرف نابودی است و در یک چنین بازار رقابتی داغ در پیش است و دیگر جای پرسه زدن بیهوده و اتلاف وقت و زندگی چوپانی مخصوص استرالیایی‌های بعد از جنگ جهانی دوم نیست. بسیاری از مدیران اجرایی استرالیایی باور دارند که اگر نتوانند بخش قابل توجهی از این بازار جهانی (که البته بهتر است بگوییم آسیایی) را به خود اختصاص دهند به زودی باید با دنیای تجارت خداحافظی کنند.

مدیرعامل شرکتی نه چندان بزرگ از بخش معدن می‌گوید که «ما در تمام شئون زندگیمان در هر منطقه‌ای با نفوذ و اعمال نظر بعضاً کوتاه مدت (دولت) فدرال و یا مقامات ایالتی مواجه هستیم و این در حالی است که یا باید در سطح بین‌المللی حضوری موفق داشته باشیم و یا با تجارت وداع کنیم».  به نظر همتای او در یک شرکت صنایع غذایی «دیگر زمان آن رسیده است که استرالیایی‌ها در عرصه بین‌المللی حضوری فعال‌تر داشته باشند و خود را در این رقابت داغ بیشتر سهیم کنند. » و دیگری که در یک شرکت بزرگ تولیدی مدیر اجرایی است، فکر می‌کند که زمان به سرعت برق و باد می‌گذرد و فرصت زیادی برای دستیابی به عواید ورود به بازار آسیا باقی نمانده است.  «اگر استرالیا هر چه زودتر تصمیمات قاطعی اتخاذ نکند سرانجام کارش در آسیا حضوری بسیار کمرنگ خواهد بود. » آقای پیتر کربی24 که سمت رهبری اجرایی شرکت «آی سی آی پینتز آسیا پاسیفیک»25 را برعهده دارد به بهترین وجهی تفکر غالب مقامات تصمیم گیرنده در شرکت‌های استرالیایی را بیان می‌کند. او می‌گوید: «منطقه آسیا رشد فراوانی داشته است و مرزهای این‌رشد‌یافتگی نیز مدام در حال گسترش است،  به علاوه هزینه پایه اندکی دارد و سود عالی می‌دهد و تشنه سرمایه‌گذاری و تزریق پول است و سرمایه‌گذاری و ریسک در آن حرف اول را می‌زند. »

 

دغدغه‌های مدیران

رقابت در عرصه جهانی (به‌ویژه آسیا)

مقررات حکومتی و قانونی،  مقررات حقوقی شرکت‌ها

روابط کارگر و کارفرما،  تقویت نیروی کار

رشد مداوم/ بهره‌وری/ توسعه و بهبود فن‌آوری

پرهیز وکاستن از هزینه‌ها،  افزایش سودآوری

انطباق با ضوابط زیست‌محیطی/ سیاسی

اصلاح فضای کاری،  برقراری ائتلاف

فرصت‌های محدود بازار

حصول انطباق با تغییرات

ارتقای مهارت‌های مدیریتی

بهترین عملکرد در سطح جهان، ‌ TOM

اصلاح/ نوآوری/ انعطاف‌پذیری ساختاری

خدمات به مشتریان

ارتقای محصول/ بازار

بازگرداندن سود به سهام‌داران

جهتگیری راهبردی صحیح

مدیریت بر فرهنگ مشارکتی

دعاوی قضایی

بهره‌مندی دوجانبه تجاری/ اجتماعی

تثبیت دوباره جو حاکم بر کسب و کار شرکت

*این درصد، از مجموع کل پاسخگویان محاسبه شده است (104=n)

فراوانی

53

45

35

32

31

27

25

20

19

16

15

15

9

9

7

6

5

4

3

2

درصد*

51

43

34

31

30

26

24

19

18

15

14

14

9

9

7

6

5

4

3

2

جدول 2- عمده‌ترین دغدغه‌های مدیران در دهه 1990

 

مقررات حکومتی

به نظر می‌رسد که سرنوشت با کمک قوانین ومقررات دولتی دست و پای بخش خصوصی را برای همیشه بسته است و از این نظر مدیران اجرایی استرالیایی با همتایان آمریکایی خود هیچ فرقی ندارند.  بسیاری از پاسخگویان به سوال‌های مطرح شده در این بررسی، عنوان کرده‌اند که مداخله دولتی مانع گسترش دامنه فعالیت تجاری و در نتیجه مانع سودآوری آنان در گستره‌ای وسیع‌تر می‌شود.

ران منرز26 ریاست اجرایی شرکت حفاری کروئسوس27 گفته که «اگر تمام وقتمان را صرف پر کردن فرم‌ها و اسناد و مدارک و فرم‌های استراتژیک و امثال آن که به ما داده‌اند بکنیم دیگر هیچ وقتی برای کارکردن نخواهد ماند. » و یا مدیرکل آل‌گس یوتیلیتیز28،  گراهام دروموند29 این‌طور فکر می‌کند که خواست مدیران این است که رهبری و هدایت سازمان را به طور شورایی با کارکنان آن به پیش ببرند و از دخالت اتحادیه‌های تجاری و دولت و سیاست‌های بازدارنده ناشی از آن در امان باشند.  هر چه که دخالت دولتی بیشتر باشد زمان ارزشمندی که باید مدیران صرف ارتقا و شکوفایی فعالیت‌های تجاری شرکت‌ها بکنند و یا به تقویت و تجهیز نیروی کار بپردازند بیشتر از دست می‌رود.  گزارشی که در روزنامه معتبر و سراسری «فایننشال ریویو»30 آمده بیانگر این واقعیت است که هزینه صرف شده برای پاسخگویی به الزامات قانونی دولتی از قبیل قوانین مالیاتی و یا قوانین حقوقی مربوط به شرکت‌ها گاهی بالغ بر 5 تا 10 درصد از کل هزینه‌ها می‌شود.

 

توانمندسازی نیروی کار

در استرالیا هم مانند دیگر کشورهای پیشرفته صنعتی بحث ارتقای کیفی روابط نیروی کار و مدیریت به عنوان یک راهبرد اساسی در افزایش کارآیی و اثربخشی تجاری و توسعه فعالیت‌های تجاری به گستره بین‌المللی، مطرح است.  جان اسپروستر31 رییس اجرایی «انجمن کیفیت استرالیا» خاطرنشان می‌سازد که ارتقای توانمندی کارکنان و سرپرستان با تکیه بر منافع مشترک و کار گروهی در حکم یک ضرورت است،  «پیمودن راه کیفیت به روش استرالیایی مستلزم حرکت در راستای دستیابی به موفقیت و برنده شدن و پرداختن به کار گروهی است» و به قول مدیرعامل یکی از موسسات مالی نه چندان بزرگ،  «در پایان هر تلاشی که صورت می‌گیرد، موفقیت یا عدم موفقیت به کارکنان بستگی دارد، ‌به درک کامل ایشان از برنامه‌ها و روش کار،  به همکاری ایشان و تعهدشان در مقابل اهداف و به پشتیبانی و جبران زحمات ایشان به دست مدیران» و مدیریت اجرایی این سازمان نیز بار دیگر همین دیدگاه را تکرار می‌کند که «کارکنان عامل اصلی موثر در رشد و توسعه هستند».

توانمندسازی کارکنان و سامان‌د‌هی آنان برای کارهای گروهی، هنر رهبرانی است که می‌توانندتحول بیافرینند.  اینان می‌توانند به اهداف جامه عمل بپوشانند چرا که افراد خود را دلگرم می کنند و آنچه لازم دارند برایشان فراهم می‌آورند و این است رمز پیروزی.

 

دگرگونی مدام

دگرگونی و تغییر در هر چیزی هست، هر کجا که باشد از آن گریزی نیست و بهره‌وری شرکت‌ها از امکاناتشان، ‌ساختار سازمانشان ‌و حتی طبقه‌بندی مشاغلشان نیز از تاثیر این تغییرات در امان نیست و همواره دستخوش تحول و تزلزل است.  باید گفت هر آنچه از چالش‌های پیش روی مدیران که باقی مانده درونمایه‌ای جز تغییر ندارد.  ارتقای فن‌آوری و بهره‌وری،  حفظ درآمدها وکاستن از هزینه‌ها،  انبوه موضوعات مختلف مربوط به محیط زیست،  انجام اصلاحات و تغییرات در فضای کاری، نوسانات سهم بازار، ‌ارتقای مهارت‌های مدیریتی و برنامه‌ریزی برای جست‌وجوی بهترین الگوی کاری جهانی و حتی پیاده‌سازی نظام مدیریت کیفیت جامع، ‌همگی از این جمله‌اند.  مطالعه دیگری که روی این موضوع صورت گرفته،  تحقیقات کانگر32 است و آنجا هم تصریح شده است که مدیران روز به روز به تفکر راهبردی رو می‌آورند و می‌خواهند در سطح جهانی فعالیت کنند و برای ارتباط با کارکنان بیشتر به روش‌های گروهی و تعاملی متوسل می‌شوند.

مدیر دیگری در مور آنچه پس از سال 1989 بر سازمان بزرگ تحت نظارت وی گذشته است،  می‌گوید: «تعدیل نیرویی، که اخیرا تجربه کردیم و محور قرار گرفتن بحث استفاده بهینه از امکانات و انرژی امروز باید به ثمر برسد وباید در راستای افزایش درآمد و برداشت حداکثر سود بر مبنای کارایی به‌دست آمده بکوشیم. » این گفته‌نشان می‌دهد که از جمله مهمترین عوامل دخیل در اتخاذ یک راهبرد خاص و همین‌طور درآمدزایی شرکت‌ها،  تغییرات حاصل در شرایط اجتماعی و زیست‌محیطی است.  به نظر یک مدیر اجرایی فعال در بخش معدن هم تغییر و تحولات مداوم دنیای امروز ما را همواره به دنبال خود می‌کشاند.  وی می‌گوید: «پیشرفت فن‌آوری،  به‌ویژه در زمینه ارتباطات،  فاصله‌ها را به حداقل ممکن تقلیل داده و سرعت انجام کارها را چندبرابر کرده است».  و سخن ای بی نیکسون33 ریاست شرکت بزرگ «لم وست»34 اشاره به همین مضمون دارد که «تحول پی در پی و رشد فزاینده و روزافزون دانش نوین» به رقابت هر چه بیشتر در عرصه جهانی انجامیده است و ما را به این فکر انداخته که به آرامی و با پشتوانه قوی به بازارهای آسیایی گام بگذاریم.  نیاز به گسترش ارتباطات بین‌المللی در حال حاضر در تصمیمات اتخاذ شده نفتا (NAFTA) یا پیمان تجارت آزاد آمریکای شمالی و APEC یا همایش جامعه اقتصادی حوزه آسیایی اقیانوس آرام و همین‌طور «گات» یا موافقتنامه عمومی در مورد تعرفه‌ها و تجارت نیز انعکاس یافته است.

 

راهبردهای حصول موفقیت

مدیران استرالیایی نیز چون آمریکایی‌ها همگی سرگرم تحولات و دگرگونی‌های عمده در روش‌های کاری و دیدگاه‌های خودشان هستند.  آنها سعی دارند بینش خود را به‌طور بنیادی بر مبنای کنش فعال بنا کنند و به جای انتظار برای پیش آمدن فرصت‌ها، آنها را به دست خود بسازند.  کارکنان بیش از پیش در تصمیم‌گیری‌های روزانه دخالت داده می‌شوند و مدیران کم‌کم به سر و کله زدن با افراد مختلف با دیدگاه‌ها و فرهنگ‌های مختلف عادت می‌کنند.

جدول شماره 3 نشان‌دهنده مقایسه‌ای است میان یافته‌های ما ونتایج مطالعات «هارپر» در ایالات متحده آمریکا که نشان می‌دهد تب پیوستن به عرصه رقابت جهانی در هر دو کشور بالا گرفته است.  به زعم مدیران استرالیایی، عمده تلاش در جهت ورودبه بازار جهانی در بازارهای آسیا معنا پیدا می‌کند.  یکی از رهاوردهای یک‌چنین راهبردی برای شرکت‌هایی که عطش پیوستن به رقابت بین‌المللی آنها را در خود فرو برده، این است که باید نیروی کار خود را به گونه‌ای برگزینند که آمادگی حرکت مداوم در راستای دستیابی به استانداردهای کیفی هر چه بهتر را داشته باشد و تعجبی ندارد که تلاش برای دستیابی به «نظام مدیریت کیفیت فراگیر» یا پرداختن به مقوله «خدمات‌رسانی به مشتریان» در طی دهه 1990 نزد تجارت‌پیشگان و صاحبان شرکت‌ها مساله‌ای همه‌گیر بوده است.  همه این مباحث مشتری‌مداری را مطرح می‌کنند و در این خصوص «هری واتس»35 مدیرعامل و مدیریت اجرایی شرکت وول ورثز36،  بزرگترین دارنده خرده‌فروشی‌های استرالیا،  بهترین تعبیر را ارائه می‌دهد که: «موفقیت وول ورثز مدیون شش اصل بنیادی است؛ قیمت رقابتی،  ثبات در مدیریت، ‌نظارت کامل و جدی بر هزینه‌ها،  گسترش تدریجی دامنه تنوع محصولات، ‌برنامه‌های توسعه سرمایه‌گذاری در فروشگاه‌های جدید وارتباط موثر بامشتریان».

فحوای دیگر مشترک دو مطالعه انجام شده این است که دخالت دولت‌ها روی میزان موفقیت شرکت‌ها تاثیرگذار است و عموماً حرکت آنها به سوی بهره‌وری را تحت تاثیر قرار می‌دهد و در نقش خطیر و دشوار مدیران در ایجاد توان رقابت در سازمان تحت سرپرستی ایشان خلل ایجاد می‌کند.  نقش مدیریت اشتراکی نیز در نتایج هر دو مطالعه به چشم می‌خورد که ارتباط تنگاتنگ آن با ارتقای توان کارکنان با ایجاد تغییر در دیدگاه‌های مدیران و نحوه ساماندهی فعالیت‌ها مورد تاکید قرار گرفته است.

مطالعات هارپر (1992) بر روی 1000 موسسه آمریکایی

رقابت جهانی

کارکنان

فن‌آوری

مقررات دولتی

مدیریت کیفیت فراگیر

رهبری

خدمت رسانی به مشتریان

مدیریت اشتراکی

تغییرات

بهره‌وری

درصد

20

19

10

9

8

8

7

7

6

6

مطالعات موجود در این مقاله (بر روی 500 موسسه استرالیایی)

رقابت جهانی

مقررات دولتی

روابط مدیران و کارکنان

فن‌آوری/ رشد/ بهره‌وری

هزینه‌ها/ سودآوری

موضوعات زیست‌محیطی

اصلاحات فضای کاری/ ائتلافات

بازار محدود

تغییرات

مهارت‌های مدیران

درصد

51

43

34

31

30

26

24

19

18

15

جدول3- عمده دغدغه‌های مدیران اجرایی استرالیا و ایالات متحده آمریکا

در مطالعه انجام شده در استرالیا،  مدیریت مشارکتی، ‌بیشتر در مقوله انجام اصلاحات در فضای کاری مطرح می‌شود و در بر گیرنده مذاکرات و مباحثات اتحادیه‌ای نیز است.

در مجموع آنچه در این بررسی آشکار شده است حاکی از دخالت عواملی چند در راهبردهای تجارت داخلی و تجارت بین‌المللی است که عبارتند از:

- دخالت فزاینده دولتی در سرمایه‌گذاری‌ها و فعالیت‌های اقتصادی و تجاری

- نیروی کار متنوع از نظر فرهنگی و آموزش بیشتر برای ایشان

- بهبود مستمر در تمام جنبه‌های مدیریتی و عملیاتی (کایزن)

- تاکید بر تشریک مساعی و ائتلاف بین شرکتی برای دستیابی به سهم هر چه بیشتر از بازار

- اتخاذ یک راهبرد مدیریتی که کارکنان را به حفظ تعهد کاری ترغیب کند و به عنوان مثال ایشان را به مسوولیت‌پذیری و سختکوشی سوق دهد.

بخش‌هایی که در ادامه می‌آید به مسائل دیگری می‌پردازد که مدیران (به ویژه مدیران استرالیایی) در حال حاضر و یا در طی دهه آینده (یعنی دهه اول از سده بیست‌و‌یکم میلادی) ناگزیر از رویارویی با آنها هستند.

 

ارتباط با بازار آسیا/ تشکیل ائتلافات تجاری

ورود به عرصه تجارت آسیا یکی از تصمیمات حتمی شرکت های استرالیایی است. مدیران این موسسات که عهده‌دار این سهم هستند به این درک رسیده‌اند که باید با نگرش‌ها و فرهنگ‌های مختلف در نزد کارکنان جدید و پیامدهای حضور ایشان در فعالیت‌های تجاری آشنا شوند.  فنون جست‌وجو برای بهترین الگوی کاری جهانی هم اکنون در استانداردهای اروپایی و آسیایی قید شده است و شرکت‌های استرالیایی نیز عزم خود را جزم کرده اند تا در زمینه‌های کیفیت و خدمات از این روش استفاده کنند.  در این خصوص ذکر چند نکته لازم به نظر می‌رسد.  یکی این‌که چه شرکت‌های استرالیایی و چه شرکت‌های آمریکایی برای داد و ستد با طرف‌های آسیایی،  پیش از این‌که در سرمایه‌گذاری‌های پرهزینه و بالقوه سودآور خود تعهدی را متقبل شوند،  باید به‌سرعت خود را با فرهنگ و تاریخ مردم این قاره آشنا کنند.  این آشنایی به خودی خود مستلزم زمانی زیاد است به علاوه این‌که موانع فرهنگی وعقیدتی زیادی بر سر راه آن وجوددارد.  در این راه تبادل افکار و تلاش در برقراری ارتباط لازم است و باید به مرور زمان به نتیجه رسید و شاید مدیران مجبور باشند آموزش‌هایی ببینند تا از فنون و دانش لازم بهره‌مند شوند و آنگاه شانس خود را برای موفقیت حتی‌الامکان افزایش دهند.  بدون درک کامل از علل و انگیزه های فرهنگی موثر در تجارت و کسب و کار در نزد کشورها و ملل مختلف و آگاهی از ارزش‌هایی که پشت آنها نهفته است،  حتی با بهترین برنامه‌ریزی و نهایت تهور و شجاعت نیز نمی‌توان انتظار داشت که تلاش‌ها به ثمر برسد.

 

مدیریت کیفیت فراگیر

مدیریت کیفیت فراگیر یا TQM در حقیقت ابزاری توانا است که به هر موسسه‌ای امکان می‌دهد به آمال و آرزوهای خود نایل شود.  در استرالیا خیلی ها معتقدند که بدون توجه همیشگی به مقوله کیفیت شرکت‌هایشان بازار را از دست خواهند داد و حرفی برای گفتن نخواهند داشت.  درباره TQM ابتدا باید دید که چه جنبه‌های مختلفی در آن مطرح شده است و برای ورود به بازار آسیا چه کمکی می‌تواند به موسسات و شرکت‌ها بکند.

تاکید TQM بر تک‌تک افراد است و مدیران باید به این درک برسند که منظور از افراد در واقع هم مشتریان و هم کارکنان شرکت هستند. آنوزش کارکنان و انگیزش آنها همانقدر حایز اهمیت است که رقابت تجاری و یا بهبود مستمر. ‌اعتقاد به توانمندسازی کارکنان، ‌کارگروهی و راهبری موثر در نهایت مدیرانی را که این نظام را به خدمت می‌گیرند از فواید زیادی بهره‌مند می‌کند.

 

کنترل هزینه‌های تعدیل نیرو

دولت فدرال استرالیا به منظور پایان بخشیدن به رکود اقتصادی مجوز حذف بعضی از موقعیت‌های شغلی را به شرکت‌ها داده است تا از این طریق بتوانند بهره‌وری خود را افزایش دهند.  هر چه که تعداد کارکنان کمتر باشد،  سوددهی شرکت بیشتر می‌شود و شاید با این ترفند بتوان چرخ‌های صنعت را دوباره به گردش درآورد.  ناگفته نماندکه نیل به بهره‌وری بدین طریق،  بحران بیکاری فزاینده جامعه را دامن خواهد زد و مشکلات اجتماعی خاصی به دنبال دارد.  به تبع آن لزوم گسترش و راه‌اندازی کسب و کارهای جمع وجور و کوچک، بسیار حیاتی به نظر می‌رسد چرا که فشار وارده را این بخش باید بر دوش بکشد و پاسخگوی صف‌های طویل جویندگان ممر معاش باشد.  موسسات بزرگتر هم از تبعات منفی این قضیه دور نمی‌مانند و آن مدیرانی که داعیه کسب سود بیشتر و افزایش بهره‌وری از طریق کاهش تعداد کارکنان و تعدیل نیروی کار دارند نیز بالاجبار در حد و اندازه‌ای محدودتر و با چشم‌اندازی بسته‌تر به کار ادامه خواهند داد.  پس برای دستیابی به بهره‌وری بیشتر چاره‌ای دیگر باید اندیشید.  راهی که باید یافت نباید خودپایان همه چیز باشد که باید ما را به حل مشکلات رهنمون شود.  به هر حال تلاش فراوان باید برای کنار آمدن با تغییرات و غلبه بر آنها صورت گیرد و در راه ارتقای دانش کارکنان نیز باید بسیار کوشید.  هستند مدیرانی که به مسائل مربوط به نیروی کار و نیازها و خواسته‌های ایشان توجهی نشان نمی‌دهند اما همان‌طور که گفتیم در دهه 1990 بحث آموزش و افزایش مهارت‌های ارتباطی کارکنان از دغدغه‌های اصلی مدیران موفق بوده است.

 

مشارکت کارکنان

مدیران، دیگر دیدگاه‌های قدیمی خود را رها کرده‌اند و زیردستان خود را هر چه بیشتر در تصمیم‌گیری‌هایشان دخالت می‌دهند.  فلسفه این توجه بیشتر این است که افراد هنگامی که خود را در تصمیم‌گیری سهیم می‌بینند،  بیشتر احساس مسوولیت می‌کنند و خود را مثمر ثمر می‌دانند و در نتیجه رضایت شغلی و تعهد ایشان افزایش یافته،  در قبال مشتری خود را مسوول می‌دانند.  در این میان هم کارکنان و هم کل شرکت از چنین روابطی به‌طور فزاینده منتفع خواهند شد.  پس واضح است که باید اینگونه دیدگاه‌ها را نزد مدیران تقویت کرد.

 

رهبری

بر کسی پوشیده نیست که مدیران چه نقش پررنگی در تشویق کارکنان به سختکوشی دارند و اینان هستند که باید برای حصول نتایج نهایی و دستیابی به چشم‌اندازها و آرمان‌های سازمان آنچه که می‌توانند انجام دهند و از پاداش و سرمشق قرار دادن کارکنان نمونه و دیگر تمهیدات فروگذار نکنند.  نسل جدید مدیران استرالیایی هم از همین شیوه پیروی می‌کنند.  پیشتازان عرصه تجارت فردا،  مدیران بصیر و سختکوش امروزند.  به هر حال این موفقیت حاصل نخواهد شد مگر فرهنگ عموم کارکنان دستخوش تحول و دگرگونی شود.  پیش از ورود به دنیای تجارت فرامرزی،  باید آمادگی لازم را به‌دست آورد.  به افراد باید اهمیت داد و از قابلیت‌های ایشان استفاده کرد و مدیران باید نقش راهنما،  آموزگار و پیشگام را ایفا کنند.  تحقیقات سنژ37 در این زمینه واجد اهمیت است.  او می‌گوید رهبرانی که زیردستان خود را با ایجاد تحولات اساسی در ساختارهای سازمانی و ایجاد ساختارهای نوین به کار کردن بیشتر ترغیب می‌کنند به آنها می‌آموزند که چگونه به الگوهای رفتاری خود تسلط یابند و چگونه خود راهبر خود باشند و موجب می‌شوند که یادگیری و آموزش در سازمان‌هایشان نهادینه شود و نقش راستین فرد را در پیروزی و دوام سازمان هر چه بیشتر نمایان می‌سازند.

اما هنوز باید در میزان تحقق این قابلیت‌ها در نزد رهبران موسسات مختلف بررسی‌های بیشتری صورت گیرد و معلوم شود که در حال حاضر وضعیت چگونه است و چه راهی در پیش خواهد بود و باید بررسی کرد که تا چه حد یادگیرندگی مداوم بر سازمان‌ها حاکم شده است و این مرحله از بلوغ سازمانی چه نقشی در دستیابی به بهره‌وری و توان رقابت در سطح جهانی بازی می‌کند.

منبع: The International Journal of Career

Management| vol. No4 | 1994

 

پی‌نوشت‌ها:

1.                                  Brian Loton

2.                                  Harper

3.                                  John Teets

4.                                  Dial Corporation

5.                                  Greyhound

6.                                  The Australian

7.                                  Kerry Daly

8.                                  Frank Blount

9.                                  Telecom Australia

10.                             Andrew Hutchings

11.                             John prescott

12.                             Don Argus

13.                             Stan Wallis

14.                             Philip Brass

15.                             John Ralph

16.                             Bruce Parncutt

17.                             McIntosh Securities

18.                             Gerry Harvey

19.                             Harvey Norman

20.                             Peter Shelley

21.                             Tassol Ltd.

22.                             E. T. Robinson

23.                             Hornell

24.                             Peter Kirby

25.                             ICI Paints Asia Pacific

26.                             Ron Manners

27.                             Croesus Mining Company

28.                             Allgas Vtilities

29.                             Graham Drummond

30.                             Fianacial Review

31.                             John Sprouster

32.                             Conger

33.                             E. B. Nixon

34.                             Lemvest Ltd.

35.                             Harry Watls

36.                             Woolworths

37.                             Senge|s research