hc8meifmdc|2010A6132836|Articlebsfe|tblEssay|text_Essay|0xfbffa142020000005d06000001000500

مدیریت گذار از تولیدکنندگی به خدمات‏دهندگی  

ادبیات نوین مدیریت بر این عقیده است که امروزه تولیدکنندگان و سازندگان باید مقوله پراهمیت خدمات را در دل فرایند تولید محصول خود و همچنین قیمت تمام شده جای دهند. دلایل منطقی این ادغام بر سه پایه استوار است: نخست آن که از منظر مباحث اقتصادی خدمات ارائه شده به جایگاه استقرار محصولات با چرخه عمر مفید طولانی قطعاً درآمدهای قابل توجهی را به همراه خواهد داشت و حاشیه درآمدزایی خدمات پس از فروش بیش از درآمد خود محصول است، همچنین خدمات منبع درآمد پایدارتری نسبت به تولید است زیرا به سرمایه‏گذاری وسیع و خرید تجهیزات پیچیده‏ نیازی ندارد. دوم این که تمایل مشتریان به خرید محصولاتی که از خدمات پس از فروش بیشتری برخوردارند، به مراتب بیش از محصولات فاقد خدمات است. اعمال فشار برای کوچک‏سازی به منظور ایجاد شرکت‏هایی با انعطاف‏پذیری بیشتر، ارائه تعریف‏های دقیق‏تر از توانائی‏های اصلی و اهمیت پیچیدگی‏های روزافزون فنی که باعث تخصصی شدن بیشتر فرایندها می‏شود، همگی بیانگر گوشه‏ای از نیروی هدایت کننده لزوم افزایش خدمات هستند. در نهایت نیز مبحث رقابت مطرح است. با توجه به این که خدمات کمتر به چشم می‏آید و بیشتر به نیروی کار وابسته است، کپی‏برداری از آن بسیار دشوارتر است بنابراین منبعی دائمی، با صرفه و ارزان برای کسب درآمد خواهد بود. 

با وجود سود بالقوه‏ای که در خدمات وجود دارد و به رغم پیش‏بینی‏ها، فهرست سازمان‏های تولیدکننده با استراتژی قوی خدمات، چشمگیر و قابل توجه نیست. به غیر از برخی استثناها (شرکت‏های جنرال الکتریک، ABB، Otis، کاترپیلار و غیره) رویکرد تولیدکنندگان از تفکر تولیدی محض به ارائه خدمات، با کندی و احتیاط نسبی همراه بوده است. چرا این گونه است؟ سه مانع برای موفقیت در انجام این کار وجود دارد: نخست، شرکت‏ها ممکن است پتانسیل اقتصادی موجود در خدمات خود را باور نداشته باشند. همان طور که یکی از مصاحبه‏شوندگان در این تحقیق می‏گوید: «برای مهندسی که تجهیزات و دستگاه‏های چندمیلیون دلاری طراحی کرده، بستن قراردادی به ارزش 10 هزار دلار برای تمیزکردن آن هیجان‏آور نخواهد بود». 

دوم این که گرچه ممکن است شرکتی پتانسیل بازار خدمات را درک کند اما می‏تواند به این نتیجه برسد که دامنه توانایی‏های آنها بالاتر از ارائه خدمات است. برای مثال، شرکت تجهیزات دیجیتالی سال‏ها از ارائه خدمات اجتناب می‏ورزید زیرا توانایی اصلی خود را در طراحی رایانه می‏دانست. در نهایت، ممکن است شرکتی پتانسیل اقتصادی بازار خدمات را تشخیص دهد اما در ارائه استراتژی موفق خدمات شکست بخورد. برای مثال، تلاش شرکت فورد موتور برای ورود به بازار خدمات پس از فروش، توسط شبکه مستقل فروشندگان آن متوقف شد. 

انتقال از تولیدکننده محصول به عرضه‏کننده خدمات چالش‏های مهم مدیریتی به وجود خواهد آورد. خدمات نیازمند ساختار و اصول و فرایندهای سازمانی خاصی است که برای تولیدکنندگان محصولات تازگی دارد. نه تنها توانایی‏ها، روش‏های کنترلی و انگیزش‏های جدید موردنیاز است بلکه باید توجه خاصی الگوهای تجاری نیز از انجام معامله صرف به ارتباط محوری و تنگاتنگ با مشتری تغییر یابد. گسترش این توانمندی‏های جدید منابع مالی و مدیریتی را از تولید و گسترش محصولات جدید (منابع سنتی سودهای رقابتی سازمان) به مسیر دیگری رهنمون می‏کند. با در نظر گرفتن ملاحظات بالا، در کتب مدیریتی تشریح چگونگی این ادغام یا بیان تفصیلی چالش‏های ذاتی انتقال به صورت پراکنده دیده می‏شود. حتی در مرحله تدوین راهبردها، مشخص نیست پیشنهاد ارائه خدمات باید با چه گستره‏ای باشد یا چه عواملی باید در تصمیم‏گیری برای ترکیب خدمات ـ محصول درنظر گرفته شود. این سکوت، انگیزه حرکت ما شد. مقاله پیش رو یافته‏های مطالعه میدانی 11 تولیدکننده تجهیزات سرمایه‏ای را دستمایه خود قرار داده است؛ کسانی که به عنوان آغازگران عرضه راهبردهای روشن ارائه خدمات شناخته شده‏اند. 

مطالعه میدانی ـ روش

در آغاز این تحقیقات، تفکرات خود را از پیگیری تبدیل تولیدکنندگان محصولات به طور خالص به ارائه‏کنندگان خدمات به طور خالص و همچنین نگرش شرکت‏های تولید از حرکت در این محور به منظور گنجاندن خدمات مرتبط با محصول، به صورت یک پیوستار سازمان دادیم. در نهایت، سازمانی را مجسم کردیم که در آن محصول تولید شده تنها بخش کوچکی از سود ایجاد شده آنهاست (برای مثال، شرکت خدمات جهانی IBM). در نظر داشتن کمبود هماهنگی و همپوشانی توانایی‏های تولید و خدمات و نتایج تحقیقات قبل نشان داد که گرایش‏های تولیدی باعث کاهش کیفیت خدمات می‏شود (Oliva & Stream| 2001; Oliva| 2001). انتظار داشتیم فرایند انتقال در این پیوستار شکاف ایجاد کند و در نهایت باعث ایجاد سازمانی جدید با جهت‏گیری خدمات منحصر به فرد شود. براین اساس، کار میدانی خود را به گونه‏ای طراحی کردیم که تکامل در این مسیر را کشف کنیم (نمودار یک را ببینید).

لذا بر صنعت تولید ماشین‏آلات تمرکز کردیم زیرا صنعتی جاافتاده، با رشد بازار نسبتاً کنترل شده و در عوض با نوآوری‏های تکنولوژیکی است. در نتیجه، انتظار این صنعت افزایش سودآوری از طریق خدمات است و نه افزایش فروش. آن دسته از صنایع که محصول آنها عمر مفید کوتاهی دارند (رایانه، نیم‏رساناها) هنوز بر روی محصول و نوآوری‏های فرایند تولید به منظور ادامه رشد و افزایش سود حساب می‏کنند. به عبارت دیگر، این تلقی وجود دارد که صنایع معروف در ارائه خدمات (مانند آسانسور، تجهیزات پزشکی، موتورهای هواپیما) سود انحصاری دارند و مقوله خدمات در آنها به طور معمول در متن مقرراتی دقیق تعبیه شده است. این نوع صنایع از فرایند تولید بسیار دورند. 

برای کشف چگونگی فرایند انتقال شرکت‏ها از تولید به ارائه خدمات، روش تحقیق خاصی را اختیار کردیم که بررسی مصاحبه‏ها و ارزیابی بایگانی‏ها با جزئیات کامل در خصوص تجربیات هر سازمان، در یکی کردن قیمت محصول و هزینه‏‏های ارائه خدمات را شامل می‏شد. سپس تئوری چگونگی توسعه فرایند را در مشاهدات انجام شده ارائه کردیم. با هدف گسترش این مدل نظری، نمونه‏هایی از الگوهای دگرگونی به کار گرفته شده در شرکت‏های مختلف، براساس رتبه آنها در پیوستار محصول ـ خدمات انتخاب شد و از طریق موسسه تحقیقاتی مدیریت عملیات در دانشگاه آخن با آنها تماس گرفته شد. نمونه‏گیری‏ها تا آنجا ادامه یافت که اشباع نظری در فرایند دگرگونی حاصل شد و الگویی قابل تکرار در مصاحبه‏ها به دست آمد. 

نمونه‏های انتخابی 11 تولیدکننده تجهیزات سرمایه‏ای آلمانی با میانگین درآمد 3650 میلیون مارک و میانگین اشتغال 10450 را شامل می‏شوند (سال 2000). در هر سازمان با رئیس بخش خدمات و یا مدیر اجرایی گفت و گو کردیم، همه مصاحبه‏ها در اوت سال 2000 صورت گرفت. 

با توجه به ماهیت تحقیق، تنها به طرح سوال‏های استاندارد از مصاحبه‏شوندگان بسنده نشد. بعدها با چند شرکت‏کننده تماس گرفته شد تا موضوعات مطرح شده را مفصل‏تر بیان کرده و یا توضیحات را شفاف کنند. مصاحبه‏ها با اطلاعات عمومی در دسترس درباره عملکرد شرکت‏ها، عملیات‏های مربوطه و پیشنهادهای قیمت خدمات تکمیل شد. 

ارائه خدمات به جایگاه‏های استقرار محصول 

برای تعریف عناصر خدمات ارائه شده توسط شرکت‏های تولید کننده، عبارات بسیاری در ادبیات نوین مدیریت به کار می‏رود: خدمات صنعتی، استراتژی خدمات در تولید، خدمات مرتبط با محصول، خدمات ـ محصول، یا خدمات پس از فروش. مضمون مشترک این عبارات، تاثیر ارائه خدمات در فروش و یا ایجاد سود مشخص است و اهمیت خدمات را در ایجاد انگیزه برای رشد و موفقیت شرکت‏های تولیدی در رقابت نشان می‏دهد. این انگیزش که از غفلت‏های گذشته شرکت‏های تولیدی در ارائه خدمات ناشی می‏شود، می‏تواند به عنوان شعار «خدمات بهتر برای فروش بیشتر» متجلی شود. در اینجا گرچه اهمیت ترکیب محصول ـ خدمات در عملکرد فروش را تایید می‏کنیم اما مطالعه میدانی ما بر خدمات ارائه شده توسط شرکت‏های تولیدی به گونه‏ای دیگر تمرکز کرد. این موضوع در ادبیات اخیر نیز طنینی دیگرگونه دارد: مدیریت خدمات مربوط به جایگاه استقرار محصول. (Managing the services relating to a products installed base)

محصولات تولیدی بادوام همچون تجهیزات سرمایه‏ای و کالاهای بادوام مصرفی پس از خرید با عمر مفید معین به کار گرفته می‏شوند. هر چه از عمر مفید این محصولات می‏گذرد، نیاز آنها به خدمات بیشتر می‏شود. خدمات موردنیاز عبارتند از: آموزش طریقه استفاده، نصب، چگونگی عملکرد، بالابردن و به روز نگه‏داشتن مدل و غیره. مشتریان هنگام تملک هرمحصول، علاوه بر قیمت خرید هزینه‏هایی چون لوازم یدکی، مواد مصرفی، تعمیر و نگهداری و غیره را نیز متحمل می‏شوند. جایگاه استقرار محصول عبارت است از : تعداد کل محصولاتی که در حال استفاده‏اند به عبارت دیگر، خدمات IB انواع سرویس‏های مرتبط با محصول یا فرایندها را شامل می‏شود که به وسیله آخرین مصرف‏کننده در دوره عمر مفید کالاها مورد نیاز است تا با بازدهی و کارایی بیشتری عمل کنند. ضمن این که انکار نمی‏کنیم کسب سود تولیدکنندگان کالاهای مصرفی ممکن است از استراتژی روشن خدمات نشأت گرفته باشد؛ معتقدیم خدمات IB به حدی گسترده و متنوع هستند که باید با ملاحظات ویژه همراه شوند. قابل توجه است که محصولات بادوام و سرمایه‏ای 60 درصد تولیدات صنعتی ایالات متحده را در سال 2001 تشکیل داده‏اند. تمرکز بر ویژگی‏های منحصر به فرد خدمات IB، چارچوبی جدید از فرصت‏های بازار خدمات را ایجاد می‏کند. 

چالش‏های تولیدکنندگان 

هنگام تعریف خدمات مرتبط با محصولات IB ممکن است کاستی‏هایی در برخی از تعاریف ارائه شده در ادبیات خدمات مرتبط با محصول وجود داشته باشد: 

• خدمات به سرویس‏های مرتبط با خود محصول محدود نمی‏شوند. خدمات IB دربرگیرنده همه خدمات موردنیاز آخرین مصرف‏کننده برای به دست آوردن عملکرد مطلوب هستند. برای مثال محصول در دیگر فرایندهای عملیاتی مشتری در بهترین شرایط عمل کند. 

• ارائه کننده خدمات، به تولیدکنندگان محصول محدود نمی‏شوند. در این بازار تولیدکنندگان قطعات زیرمجموعه، هماهنگ کنندگان سیستم، واحدهای تعمیرات و نگهداری مستقر در کارخانه‏های مصرف‏کننده محصول، طرف‏های سوم شامل دیگر تولیدکنندگان و نمایندگی‏های مستقل خدمات نیز در حال رقابت هستند. 

• مصرف‏کنندگان نهایی به کارخانجات صنعتی محدود نمی‏شوند. این تمایز هنگام تمرکز بر نقش خدمات مرتبط با مشتریان مهم است. 

چارچوب سرویس‏های IB بازاری رقابتی با اندازه و دامنه بزرگتر را طلب می‏کند. با وجود این با یکپارچه کردن مجموعه سودها از مرحله طراحی محصول تا ارائه خدمات، تولیدکنندگان هر محصول دارای مزایای منحصر به فردی برای ارائه سرویس به IB هستند که در ذیل می‏آید. 

• هزینه‏های آموزش پایین‏تر برای مشتریان: از آنجا که تولیدکنندگان در فروش هر محصول جدید مشارکت دارند، از اطلاعات مربوط به تجهیزات جدید با قابلیت اتصال به IB آگاهی کامل می‏یابند. 

• هزینه‏ کمتر کسب دانش: بیشتر خدمات ارائه شده به IB نیازمند دانش ویژه درباره محصول و تکنولوژی‏های به کار گرفته شده در آن است. مزیت بالاتر تولیدکنندگان هر محصول این است که دانش مربوط به نیازمندی‏های خدمات محصول را در دوره عمر مفید آن دارند. 

• سرمایه‏گذاری کمتر: تولیدکنندگان هر محصول، آخرین و روزآمدترین تکنولوژی تولید به منظور ساخت لوازم یدکی یا ارتقای تجهیزات موجود را دارا هستند و به سرمایه‏گذاری جدید نیاز ندارند. 

در نهایت، در خصوص چالش‏هایی که تولیدکنندگان هنگام تلاش برای ورود به بازار خدمات IB با آن مواجه‏اند، می‏توان به وجود دو بازار کاملاً متمایز و به هم پیوسته اشاره کرد. در یک طرف، افزایش کیفیت و دامنه سرویس‏ها باعث بالارفتن عمر مفید هر محصول می‏شود، در نتیجه فروش محصول جایگزین را کاهش می‏دهد. به عبارت دیگر، افزایش کیفیت و دوام محصولات ممکن است درآمدهای آتی خدمات را کاهش دهد. علاوه بر چالش‏های بالا به مشکلات معمول در ایجاد شبکه خدمات برای پشتیبانی از گستره جغرافیایی سرویس‏های IB نیز باید توجه داشت. 

حرکت از تولیدکنندگی محصول به خدمات دهندگی 

این بخش، یافته‏های ما را در خصوص چگونگی گنجاندن خدمات در پیشنهاد قیمت سازمان‏ها نمایان می‏کند. تجزیه و تحلیل ما در خصوص اقدامات انجام شده توسط کارخانه‏ها به منظور پذیرش و برگزیدن خدمات IB، به پیدایش مشترکات و الگویی قابل تکرار انجامید. الگوی به دست آمده منحصر به نوع خاصی از خدمات نبود بلکه به ماهیت قراردادهای خدمات و ترتیب گزینش آنها مربوط بود. 

افزون بر این، تحلیل ما مشخص کرد که حرکت تحولی برای تبدیل یک تولیدکننده محصول به ارائه کننده خدمات در چند مرحله انجام می‏شود. برای شفاف کردن چگونگی این حرکت، نمودار فرایند آن را ترسیم کردیم (نمودار 2). در هر مرحله کارخانه بر روی یک مجموعه از موضوعات متمرکز شد و آنها را با گسترش قابلیت‏های جدید مدنظر قرار داد. 

تقویت بخش خدمات مرتبط با محصول

ارائه خدمات بیشتر کارخانه‏های تولیدی برای فروش و پشتیبانی محصولات خود، براساس همان روشی است که تا به حال در بازار خدمات مرتبط با محصول وجود داشته است. این خدمات به طور سنتی در بخش‏های مختلف سازمان رشد کرده و به عنوان فعالیت‏های غیرسودده و پراکنده برای فروش محصولات محسوب می‏شوند. اولین مرحله انجام شده در کارخانه‏های موفق در توسعه نوع خدمات، تقویت بخش مربوط به ارائه خدمات و متمرکز کردن آنها در یک بخش سازمانی واحد بود. تقویت این فرایند معمولاً ناشی از فروش بیشتر محصولات و هدف آنها بهبود عملکرد خدمات است. برای سازمان‏ها، درک این که خدمات، مولفه‏ای مهم در شاخص‏های جلب رضایت مشتری است، مطلوب است و این انسجام اولین مرحله برای بهبود ارائه خدمات به مشتریان به شمار می‏آید. 

تقویت بخش خدمات به طور معمول با نوآوری‏های جدید برای بهبود بازدهی، کیفیت و زمان ارائه سرویس‏ها و ایجاد سرویس‏های اضافی برای تکمیل خدمات موجود همراه خواهد بود. تقویت خدمات همچنین توسعه سیستم نظارتی برای ارزیابی کارایی و بازدهی را به دنبال دارد. این سیستم نظارتی به مدیران امکان می‏دهد برای اولین بار اندازه بازار خدمات را درک کنند و روی کمک خدمات به عملیات‏های داخل کارخانه حساب کنند. 

دومین مشکل اصلی گزارش شده در این مرحله، نیاز به ایجاد ساختار خدمات جهانی است که قادر باشد به صورت محلی به نیازمندی‏های IB پاسخ دهد. این موضوع مشکلاتی جدید را ایجاد می‏کند: نخست آن که برای ایجاد این ساختار به تصمیم‏گیری برای نوعی سرمایه‏گذاری نیاز است که احتمالاً به فوریت درآمدی تولید نمی‏کند و برخی سودهای عملیاتی را که سرمایه‏گذاران به آن توجه دارند، کوچک جلوه می‏دهد. دیگر این که دو نوع توانمندی باید در مرحله عملیاتی گسترش یابد تا شبکه توزیع خدمات، کارایی داشته باشد که عبارتند از: توانایی پخش دانش در شبکه (تایید و ارزیابی مراکز خدمات و غیره) و توانایی مدیریت بر شبکه سازمانی بزرگ کارکنان خدمات دهنده. 

سوم، شبکه باید تصمیم روشنی در خصوص استانداردسازی پیشنهاد خدمات برای متوازن کردن انتقال‏پذیری خدمات به بازار به صورت عمومی در مقابل سفارشی کردن آن برای مشتریان خاص اتخاذ کند. 

در مرحله اولیه، هر کارخانه به صورت سنتی ارائه سرویس‏هایی را به عهده می‏گیرد و آنها را در حساب‏های سود و زیان مالی قرار می‏دهد. وقتی درباره ادامه این سرویس‏ها در واحد خدمات تصمیم‏گیری شد، سازمان تمایل دارد توسعه بازار خدمات IB را در این زمینه شروع کند. این کار یا از طریق گنجاندن و گسترش این سرویس‏ها در دیگر مراکز خدمات محصول محور و یا با جذب 

IBهای دیگر در شبکه به صورت ارائه کننده خدمات به تجهیزات و کالاهای دیگر کارخانه‏های تولیدکننده محصولات مشابه (طرف سوم) خواهد بود. 

در داخل کارخانه، تمرکز این فاز بر ایجاد سازمانی کارا برای خدمات و توسعه ابزارهای شناخت بخش ارائه خدمات به منظور اندازه‏گیری رضایت مشتری، رضایتمندی کارکنان و موفقیت تجاری است. کارخانه از این مرحله برای تنظیم دقیق و بیشتر سازمان و گسترش فعالیت تجاری استفاده می‏کند تا از این راه در درون سازمان اعتبار ایجاد کند. در خارج از کارخانه، سازمان سعی می‏کند در بازار به عنوان بازیگری فعال و با اعتبار که به دنبال فرصت‏ها بوده و تعهدات انجام شده را به موقع ادا می‏کند، استقرار یابد. بیشتر شرکت‏ها قبل از حرکت به مرحله بعد، ابتدا به طور کامل در فعالیت‏های تجاری خدمات IB متمرکز می‏شوند. 

گسترش فعالیت‏های خدمات IB

گسترش فعالیت‏های خدمات IB زمانی صورت می‏گیرد که عملکرد اصلی سازمان سرویس دهنده کاملاً مستقر شده و جاافتاده باشد. این موضوع با اعمال دو دگرگونی مشخص انجام می‏شود: نخست تغییر نحوه تعامل با مشتریان از انجام معامله صرف به برقراری ارتباط مستمر. حرکت در این بُعد (محور عمودی جدول I) روش قیمت‏گذاری خدمات را عوض می‏کند. به جای قیمت‏گذاری برای کارگر و قطعات یدکی مصرفی، قیمتی ثابت برای انجام کلیه خدمات در دوره زمانی توافق شده تعیین می‏شود. به این ترتیب سرویس دهنده، ریسک و خطر خرابی کامل تجهیزات را نیز در نظر دارد. این نوع قراردادها که نوعی قرارداد تعمیر و نگهداری تجهیزات هستند، با مرکزیت تضمین عملیاتی بودن دستگاه‏ها و رفع اشکال آنها در زمان مناسب قیمت‏گذاری می‏شوند. حرکت به سمت عقد این گونه قراردادها به منظور استفاده بهتر از سرویس‏دهندگان است و باعث تثبیت هزینه‏های آنها به علت حضور مداوم در محل می‏شود. این حضور مداوم سبب می‏شود ظرفیت بالاتری برای مصرف‏کننده نهایی ایجاد شود و غیرقابل پیش‏بینی بودن عملکرد تجهیزات و تغییر ظرفیت به طور محسوسی کاهش یابد. 

زمانی که بحث به کارگیری کامل ظرفیت مطرح می‏شود، مصرف‏کننده نهایی به خوبی درمی‏یابد که باید ساماندهی همه فعالیت‏ها را برای تحقق این موضوع انجام دهد؛  در نتیجه مقاومتی در برابر عقد قرارداد با ارائه کنندگان سرویس‏های مختلف نشان نمی‏دهد و منبع‏یابی برای دریافت خدمات تعمیر و نگهداری از خارج از سازمان را نیز در نظر می‏گیرد. برای قابل لمس بودن قیمت پیشنهادی برای مصرف‏کننده نهایی، قیمت‏گذاری خدمات باید براساس قابل استفاده بودن و در دسترس قرار داشتن تجهیزات به هنگام تولید صورت گیرد زیرا دانستن میزان هزینه‏های جاری شرکت سرویس‏دهنده برای کنترل تجهیزات و انجام تعمیرات و نگهداری برنامه‏ریزی شده و موارد اضطراری، هیچ جذابیتی برای مصرف‏کننده نهایی ندارد. پیشرفت‏های شایان توجه تکنولوژیکی به ظهور رسیده که طی آن برخی از تولیدکنندگان، ادوات تولیدی خود را به امکان کنترل از راه دور مجهز کرده‏اند اما این نوآوری هم فی‏نفسه برای مصرف کننده نهایی ارزش افزوده ایجاد نمی‏کند. ارزش افزوده زمانی حاصل می‏شود که این توانمندی به دسترسی آسان و همچنین قابلیت استفاده از تجهیزات با ظرفیت بالاتر و با هزینه خدمات معقول منجر شود. قیمت گذاری باید به گونه‏ای باشد که مصرف‏کننده نهایی توانایی تجزیه و تحلیل قیمت پیشنهادی را با اعداد داشته باشد. 

برای سرویس‏دهنده هم قیمت‏گذاری باید با درنظر گرفتن ریسک عملکردی تجهیزات و فعال نگه داشتن آنها برای حداکثر ظرفیت انجام پذیرد. برای مثال قیمت‏گذاری باید مبتنی بر هزینه خرابی دستگاه‏ها و هزینه سنتی تعمیرات و نگهداری در سازمان داخلی مصرف‏کننده نهایی صورت پذیرد. در این مکانیزم قیمت‏گذاری، میزان سوددهی به دقت سازمان در ارزیابی ریسک خرابی تجهیزات بستگی دارد؛ در نتیجه ضرورت ایجاد توانمندی‏ها و مهارت‏های جدید در سازمان خدمات دهنده به منظور جمع‏آوری اطلاعات برای تعیین بهتر ریسک‏های احتمالی حس می‏شود. بیشتر سازمان‏ها اطلاعات قدیمی برای پیش‏بینی نرخ خرابی تجهیزات را در اختیار ندارند. اما مایلند مهارت‏های ارزیابی ریسک‏های مختلف را از طریق تجربه بالا ببرند. برای مثال عقد قراردادهای کم سود برای به دست آوردن و گسترش این مهارت‏ها را در دستورکار قرار می‏دهند. معمولاً ارائه کنندگان خدمات با بهره‏گیری بیشتر از ظرفیت و توانایی سرویس‏دهی با قیمت پایین‏تر در زمینه تعمیر و نگهداری مربوط به تجهیزات، امکان سوددهی را فراهم می‏کند. با این همه مزیت مهمی که تولیدکننده‏ها نسبت به دیگر سازمان‏های تعمیرات و نگهداری دارند، تجربه فزاینده آنها در تعمیرات و نگهداری تجهیزات تولید و استفاده از نظرات کارشناسی در زمینه هماهنگ‏سازی توسعه محصول و سیستم‏ها برای گسترش و ارائه راهکارهای بهتر تعمیرات و نگهداری است. از منظر بیرونی، این مرحله به زمان و تلاش برای بازاریابی نیاز دارد؛ همان گونه که کارخانه به ایجاد روابط حسنه و مستمر با مصرف‏کننده نهایی نیازمند است. 

در مرحله دوم، نگاه مشتری از مسأله قیمت در ازای محصول سالم، به قیمت بابت کارکرد و اثربخشی هر محصول خریداری شده در فرایندهای عملیاتی هدایت می‏شود. در مسیر حرکت سرویس‏دهندگان در این جهت، محصول تنها بخشی از قیمت خدمات را تشکیل می‏دهد و دیگر در جایگاه هسته اصلی قیمت قرار ندارد. گرچه بیشتر تولیدکنندگان سرویس‏های فنی را به عنوان بخشی از کارهای قبل از فروش در نظر می‏گیرند اما تمرکز قیمت خدمات بر فرایندهای مصرف‏کننده نهایی، با تغییر نگرش تجاری صرف به عنوان تولیدکننده ماشین‏آلات به «ارائه کننده راه‏حل» همراه می‏شود و توسعه خدمات برای پشتیبانی و بهبود مستمر در کاربرد محصول جدید را در پی خواهد داشت. گام بلند موردنیاز در این مرحله، ارائه خدماتی است که باعث افزایش طول عمر محصول نصب شده می‏شوند که در نهایت موفقیت در این راه، با سفارش‏گذاری برای نصب محصول جدید در تعارض است. 

ایجاد خدمات متمرکز و متناسب با فرایندها، دو چالش اصلی خواهد داشت: نخست، شرکت‏ها به فعالیت‏های زیربنایی به منظور ارائه خدمات حرفه‏ای توسط نیروی انسانی و ایجاد دانش مدیریتی در شبکه خدمات نیاز دارند . چالش دوم، چالش بازاریابی است. 

سازمان خدمات به گسترش شبکه‏های جدید برای کار با مسیرهای جدید توزیع محصولات و برقراری ارتباطی مستمر با بخش‏های مختلف سازمان مصرف‏کننده نهایی نیاز دارد. ساختارهای مورد نیاز برای کسب موفقیت در این فضا ممکن است شبیه به شرکت‏های حرفه‏ای خدمات باشند. پشت سرگذاشتن روش‏های جاری ارائه سرویس منحصر به محصول فروخته شده و انجام معامله صرف و رسیدن به قراردادهای مبتنی بر فرایندهای نهایی هر مشتری، نیازمند توسعه توانمندی‏های خاص است. به نظر می‏رسد دو مسیر پیشنهادی بالا (درباره قراردادهای ارتباط محور یا خدمات مبتنی بر فرایندها) نمایانگر توسعه عمودی با چند ساختار زیربنایی و توانمندی جمعی باشد. گرچه خدمات تعمیر و نگهداری فشار موثرتری بر تغییر ساختارهای زیربنایی خدمات اولیه وارد می‏کند اما کار میدانی ما هیچ ارجحیتی برای ورود به یکی از دو روش قبل از دیگری ارائه نکرده است. با وجود این، چالش‏های خاصی در هر گزینه به صورت همزمان نمایان می‏شود، ممکن است به کار گیری هر دو گزینه را به صورت متوالی به عنوان روش نهایی معرفی کند. 

پذیرش مسؤولیت عملیات‏ها و فرایندهای تولیدی مصرف‏کننده نهایی 

پیشرفت در دو بُعد یاد شده باعث ایجاد «سازمان خدماتی محض» می‏شود؛ به طوری که ریسک عملیات مصرف‏کننده نهایی را مدنظر قرار می‏دهد و مسؤولیت کامل فرایندها را به عهده می‏گیرد. حرکت در زمینه خدمات عملیاتی که همزمان شامل برعهده گرفتن مسؤولیت تعمیرات و نگهداری و عملیات سازمان است، حوزه‏ای ناشناخته و بزرگ برای تولیدکنندگان در بیشتر صنایع بوده و هیچ سازمانی در نمونه‏های ما به سمت این فضا حرکت نکرده است. از بعد توانمندی، یک شرکت این گام را تنها باید زمانی بردارد که سازمان خدماتی آن در زمینه تعمیرات و نگهداری و خدمات حرفه‏ای در بازار کاملاً جا افتاده باشد که با توجه به توضیحات قبل، ارائه کنندگان خدمات در مراحل اولیه قرار دارند و انتقال از این مرحله در بیشتر شرکت‏های تولیدی به زودی آغاز نخواهد شد. 

الزامی بودن تحقیقات و اجرا

موضوعاتی مربوط به موانع شناسایی شده برای حرکت تولیدکنندگان به سمت خدمات وجود دارد که در این مقاله مطرح و درباره آنها بحث نشده است. به عنوان مثال ارزشیابی پتانسیل IB و دامنه و محدوده ورود یک شرکت در بازار خدمات. به نظر می‏رسد مدل‏های پشتیبانی تصمیم‏گیری برای نشان دادن توان IB و کمک به تصمیم‏گیری درباره زمان مناسب در چرخه عمر مفید محصول برای ورود شرکت‏ها به عرصه بازار IB روش تحقیقی صحیح و قابل اتکایی است. به این نتیجه رسیدیم که ویژگی‏های محصول و بازار توان سوددهی IB را تعیین می‏کنند و بر این باوریم که در نهایت ویژگی سازمانی شرکت‏هاست که دامنه و محدوده حرکت در پیوستار خدمات ـ محصول را دیکته می‏کند. 

در مرحله اجرا، به عنوان مانع سوم ظاهراً بیشترین چالش‏ها در تغییر اهداف و انگیزه‏های حوزه‏های سازمانی، تغییر مدیریت، و غیره است. چارچوب مشخص شده در اینجا، شناسایی نیازمندی‏ها به منظور گسترش توانایی‏ها در هر مرحله و ارائه راه‏حل‏های سازمانی دائمی و منسجم برای سرویس‏دهندگان است که نخستین گام برای تعیین اهداف در دوره انتقال را مشخص می‏کند. در این شرایط، یافته‏های ما الزامات مستقیم مدیریتی را برای اجرا دارند. 

مراحل تشریح شده در بالا ممکن است به صورت متوالی در همه سازمان‏ها اتفاق نیفتد که می‏تواند به این معنی باشد که در این سازمان‏ها دگرگونی با ساختاری خوب و سیستماتیک و آگاهانه انجام نشده است. براساس اطلاعات ما نظم ویژه‏ای وجود دارد که شرکت‏ها می‏توانند برای مواجهه با چالش‏ها و توسعه توانمندی‏ها از آن استفاده کنند؛ به خصوص شرکت‏هایی که تصمیم گرفته‏اند خدمات پیشرفته‏ای را به فروش برسانند. برای مثال، نادیده گرفتن توسعه توانمندی‏ها و مهارت‏ها در مرحله خدمات مرتبط با محصول باعث شکست بخش خدمات تعمیرات و نگهداری یا خدمات حرفه‏ای می‏شود. چارچوب بالا روش گسترش توانمندی‏ها برای غلبه بر چالش‏های تبدیل شدن به یک ارائه کننده خدمات را مشخص می‏کند. با شناسایی مهارت‏های مورد نیاز در مرحله بعد، این چارچوب امکان تمرکز بر توسعه و یادگیری طرحی خاص را برای مدیریت‏ها فراهم می‏کند. 

زمانی که برای شرکتی امکان ارائه خدمات مرتبط با محصول در متن عملیات تولید فراهم می‏شود، درمی‏یابیم شرکت‏هایی که از این فرصت در بازار خدمات IB بهره گرفته‏اند، کارکنان و عملیات خدمات خود را از تولید و عملیات مرتبط با محصول جدا کرده‏اند. البته انتظار داشتیم جدایی عملیات در ارائه کنندگان حرفه‏ای خدمات اتفاق بیفتد اما فکر می‏کردیم در سازمان‏های خدماتی نوبنیاد از مزایای تولید در ارائه خدمات IB استفاده شود و تعجب‏آور است که طی فرایند انتقال در شرکت‏ها، بخش جداگانه خدمات با سرعت زیاد ایجاد شد. با وجود این، اطلاعات ما مشخص نمی‏کند که موفقیت در سازمان‏های خدماتی مجزا به علت تمرکز مدیریتی ویژه بر این سازمان‏هاست یا همان طور که انتظار می‏رفت، در شرکت‏های با فرهنگ محصول محور، جهت‏گیری مدیریتی و فرهنگی باعث عدم توسعه خدمات می‏شود. 

در نهایت، مجزا شدن سریع عملیات‏های تولید و خدمات این پرسش را مطرح می‏کند که چگونه سازمان‏ها می‏توانند از مزایای موجود در شرکت‏های تولیدی به هنگام حرکت به سوی عملیات خدماتی استفاده کننده به نظر می‏رسد مزایای تولیدکنندگان، تنها در خدمات اصلی و اولیه ظهور می‏کند و در فرایند انتقال در مراحل بالاتر باعث توقف می‏شود یا برای ارائه خدمات پیشرفته سرمایه‏گذاری بیشتری را طلب می‏کند. در نمونه‏های بررسی شده، شواهد کمتری در ارائه خدمات با مدل‏های یکپارچه‏سازی عمودی دیدیم؛ به جای آن، شرکت‏های تولیدی برای حرکت به سوی ارائه خدمات عملیاتی ممکن است ساختارهای افقی ارائه خدمات را برگزینند. در این ساختار، هماهنگ‏کننده خدمات، ارائه سرویس‏های عملیاتی را به وسیله یک شبکه سرویس‏دهنده شامل تولیدکننده، کارشناسان پشتیبانی و تعمیرات و شرکت خدمات حرفه‏ای هماهنگ می‏کند. 

نمونه‏های ما، ساده و به یک صنعت محدود بود و شاید به دلیل تمرکز در این صنعت، به شرکت‏هایی که در مراحل اولیه انتقال و تبدیل شدن به ارائه‏کننده خدمات بودند، محدود شده باشد. تحقیقات بیشتر برای ارزیابی تجربه‏ها و چالش‏های شرکت‏های پیشتاز در فرایند انتقال ضروری است. توسعه این اندیشه‏ها برای شرکت‏هایی که با چالش‏های خدمات ـ محصول مواجه‏اند، مفید خواهد بود. برای مثال تولیدکنندگان رایانه‏ها، وسایل الکترونیکی و خودروها در حال بررسی راه‏هایی هستند که پیشنهاد قیمت خدمات خود را به گونه‏ای متمایز کنند تا در جهت جلب رضایت مشتریان خود گام بردارند و عملکرد مالی‏شان را بهبود بخشند.